招行、平安一季度零售业绩“逆天”，用了啥招

（一）招行的部门设置和构架

招行和平安的零售业务均实行的准事业部制，比如招行各分行一般是副行长兼零售事业部总裁，总裁下辖零售部，财富部，私行部和零售信贷部。招行、平安各分行零售构架见上图

零售部负责基础客群建设和基础客户的市场营销及大堂经理管理；财富部负责金葵花理财经理管理以及产品销售；私人银行部负责钻石和私人银行客户的服务体系搭建，并直接经营。比如某市分行私人银行下设两个私行中心，私行中心老总都是总经理级，每人带着10个理财经理，其中5个私钻，5个私行，私人银行主要考核的指标是规模和中收，其中中收占考核分值最高。

同时，招行公私联动的概念是和其他行不一样，多数行的联动都是对公支持零售，而招行的联动是零售支持对公，由私行中心为对公业务输送公司贷款、投行、贸金等客户。

从支行层面来说，招行有接近一半的支行是零售专营行，据说原招行某副行长到另外一家股份制银行任职，也想推广招行的零售专营行模式，但多数股份制银行都是强对公，所以最后也不了了之，毕竟业务的土壤还是有很大的不同。

从平安银行的构架来说，有点类似招行，都是以市场为中心，支行中的零售专营行占比比招行还多，零售业务在一家分行独立性很强，与对公关联不大，反而与当地平安保险的营销员联动很多。

去年以来，平安提出零售业务AUM等指标在增量和增幅上要向招行看齐，实践证明差距确实在缩小，平安银行的AUM规模曾经是股份制银行的第三梯队，短短几年下来，现在已经稳居股份制银行第一梯队行列。

两家银行在零售策略上，可以说英雄所见略同，都是高度重视零售业务、搭建好的组织构架、一切以市场为导向，这些经营理念是他们成功的关键。

（二）招行零售人员的五个构成

一是零售市场拓展团队。主要做代发工资客户的拓展和维护、信用卡发卡、线上小额贷款、分期等外部拓展业务，这是花旗模式的延续，招行最早开始做零售的时候，引进了一批资深的台湾老师，开启了“产飞”时代，而台湾的财富管理又起源于花旗，高度重视市场外部拓展是花旗的特色，所以，至今招行在人员配置上依然带有一些花旗的影子。

之所以设立外拓团队的原因，还与招行环环相扣的客户导入和提升理念息息相关，在招行：

85%的私钻（500万）来源于金葵花（50万）提升

75%的金葵花来源于金卡（5万）

50%的金卡客户来源于普卡（5万以下）

45%的普卡来源于代发工资

值得他行借鉴和反思的是，部分股份制银行没有外拓团队，没有大量基础客户的导入，财富管理就是无本之木，无源之水，业务增长就受到一定限制。套用一个招行历史上的经典句式，银行不做高净值客户，今天没饭吃；但如果不做长尾客群和年轻客群的导入，明天没饭吃。

二是理财专员。理财专员有点类似其他行的低柜理财经理，专门维护50万以下金卡客户，招行之所以进行分层客户管理，是避免像其他行一样，理财经理既维护1000万大户，又维护30万小户，这样为了提高业绩，理财经理只能抓大放小，从而影响整体的营销和服务效果。

招行这样分层的好处是专人做专门的事，防止小客户被忽略。

客户够了级别就上交给高一个等级的金葵花理财经理来维护，这种客户上交的机制，也使得招行理财经理离职后，能够带走的客户很少，因为客户维护不是终身制，带走的数量有限。另外招行大客户实行的是上交后的多人维护，行长和主管参与维护，这样就会防止因员工变动而影响客户的稳定。

三是金葵花贵宾理财经理。在招行资产达到50万以上，就是金葵花客户，金葵花理财经理比理财专员在专业等整体服务水平上有更高的要求，确保能够对等给客户提供更加专业的金融服务。一个金葵花理财经理维护客户的上限是400个，一旦超过400个，多了的就进公共池子，由行长进行重新分配。

四是私钻理财经理。招行把零售资产500万以上的叫钻石客户，1000万以上叫私人银行客户，这两个类型的客户也是由不同的理财经理维护，钻石理财经理最多只能维护80个，私人银行理财经理最多只能维护60个。

五是个贷客户经理。由零售信贷部管理，招行的个贷业务虽然都属于大零售板块，但在运营和管理上相对独立一些，零售信贷部有自己的客户经理，以及通过招聘派遣制客户经理助理来实现个贷的上量。

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招行和平安今年的获客来源、资产增量的十大渠道

（一）两家银行都走了高端客户挖掘和提升之路

银行20%的客户，创造80%的价值，招行和平安正是依托客户分层，抓住了高端客户对全行零售业务的“定盘星”作用。2023年一季度季报显示，招行管理金葵花及以上客户AUM为78802亿元，较上年末增长7.28%，占比82.13%；招行的私人银行客户较上年末增长6.91%，私人银行客户AUM较上年末增长7.55%；户均总资产2791.74万元，私行客户AUM占零售AUM比重保持快速上升趋势。

平安银行一季度季报显示，财富客户98.86万户，较上年末增长5.8%，私行达标客户6.25 万户，较上年末增长9.1%；私行达标客户AUM规模12333.16亿元，较上年末增长9.2%，户均AUM上升至1973万，也就是说，平安私人银行客户AUM余额占到整个零售AUM的接近一半。

数据显示，招行和平安重注高端客户拓展和维护能力的提升，推动客均资产增加，高净值用户对零售的贡献度越来越大。

（二）招行平安今年大力销售代理产品，促进规模快速增加

近年来，虽然各家银行都建立了自己的理财子公司，但是往往出现这样一种情况，同样一款产品，理财子公司给本行渠道的收益率定价会比给其他代销行低一些，所以，招行今年大量代理销售建信理财、光大理财等他行产品，用于稳定本行老客户，吸引新资金。并且这几年信托、保险成为各家银行争相代销的重点产品，2023年招行银行代理信托类产品销售额达到4691.2亿元，同比增长38.19%，进入2023年以来，这种良好的势头得以延续，从产品端实现曲线借力，弯道超车，找到了理财规模增长的新亮点。

（三）基金业务对规模的增长功不可没

2023年招行代理销售非货币公募基金达到6107.04亿元，同比增长177.88%，尽管2023年以来股市出现波动，但是对招行代理基金影响不是太大，因为当理财经理销售基金和客户购买基金都成了一种习惯的时候，暂时的下跌反而会促进销售金额增长。

有人说，AUM增长的最高境界不是来了新客户、新资金，而是帮客户遴选好基带来净值增长，AUM总量就会自然上涨。招行总行有个优选基金的池子，各个分行的投顾团队再根据本地客户的风险承受能力和投资习惯再筛一遍，做到优中选优，最大限度地稳妥增值。

过去招行零售中收主要依靠卖保险，2023年招行零售利润中，代理基金占了大头，因为招行的AUM规模大了，客户量多了，基金自然就好卖，打个不太恰当的比喻就是过去先用理财吸引客户，把规模做大，把羊先牵进来，现在到了薅羊毛阶段了，很多行为啥不敢像招行这样大卖特卖基金，还是因为羊太少，一薅，羊就跑了。

（四）弱化存款考核，突出AUM规模指标

2007年的时候，招行的存款和别的股份制差不了多少，但在这种情况下，招行率先设立AUM这个指标，并替代存款指标，进行重点考核。

他们的理念是“客户资金不必进我口袋，只要经我手管理即可”，同样，对公业务（招行叫批发业务）有个类似AUM的指标叫FPA，包含传统的贷款、票据贴现。信用证，也包含表外的偾券承销、资产支持证券、撮合交易等，即“客户融资不必由我出资，只要由我服务即可”，实际上，AUM和FPA是从客户的资产负债表考虑问题，此举很多银行不以为然，存款是立行之本，客户都去买基金买理财，存款怎么办？实践证明，招行就依靠这样一个战略，不但AUM快速上涨，存款也同步快速上涨，目前个人存款已经突破了2万亿，几乎是很多股份制银行AUM的总额。

（五）员工销售能力提升弥补产品收益缺陷

如果单纯论存款和自营理财，招行的收益率算是比较低的。有个故事说，招行资管部在理财产品定价的时候，往往先派个人去周边银行看看，把其他行的平均收益率收集过来，然后在这个基础下调30BP，就这样定价，还能照样卖得很好。

其中的原因有两个，一个是招行银行的品牌，用招行人的话说，招商银行这个牌子值30个BP;二是员工销售能力强,“产品美不美，全靠理财经理一张嘴”，招行和平安的理财经理客户维护能力强，他们会利用产品配置、礼品、打感情牌等多个因素来弥补产品收益低的不足，最终照样把产品销售出去。

一个500万客户，很多银行往往靠一笔高收益固收类信托来挽留，但招行一定把500万打散，按照收益性、稳妥性和安全性三个角度做成产品组合，靠配置和综合增值服务赢得客户---世界上最好的产品不是信托，也不是银行理财，也不是存款，而是投资组合！

平安则用的是保险公司模式，支行线下活动几乎每周都有，理财经理营销能力强，一个是靠配置，这是掩盖产品收益低的手段；二是抓住客户心理，用礼品弥补收益的不足，赢得客户。

（六）用差异化产品吸引客户

很多银行这两年都在推三年或五年大额存单，但是从利差和利润的角度来说，这些产品几乎是不赚钱的。所以招行2023年针对经济形势不明朗，居民投资带有一定观望心理的新情况，主推特色存款“享定存” ，1年期年利率2.25%，两年期年利率3.15%，并且代发工资客户略高，单从这两款定期存款来看，利率在同业很有优势，吸引一些新客户。所以，招行的产品策略是田忌赛马，另辟蹊径，找对手防御的薄弱环节下手，同样会吸引很多他行资金。

（七）有了MAU，就会有AUM，线上导入客户大幅增加

最新的数据显示，作为招行零售客户的主要经营渠道，“招商银行”和“掌上生活”两大App月活跃用户（MAU）达1.07亿户，其中，招商银行App全年理财投资客户数达到1033万户，同比增长35.55%，占全行理财投资客户数的94.84%；招商银行App的理财投资销售金额达到10.09万亿元，同比增长28.2%，占全行理财投资销售金额近80%。

截至3月末，平安口袋银行APP注册用户数11,788.40万户，较上年末增长4.2%，其中，月活跃用户数（MAU）达到3796.42万户。

相对多数银行而言，招行、平安的客户相对年轻一些，所以两家银行2023年把MAU线上获客作为重中之重。

好多银行习惯线下搞活动，但招行很少举办线下活动，而是围绕手机银行铺天盖地开展各种客户活动，客户停车缴费、加油支付等等消费场景，都越来越习惯用APP进行支付，因为不但有优惠，还有抽奖;客户资金达到40多万，很快就会收到参加金葵花达标客户的升级活动，都是线上化，智能自动推送。尽管每个小的项目导入客户有限，但是场景多了，涓涓细流就会汇集，零售业务就是靠一个小的点，汇成了AUM的汪洋大海。

（八）MGM导入他行资金

营销的最高境界就是口口相传。这些年各家银行都在推客户转介活动，但是很多银行效果并不十分明显。但招行的MGM却非常具有吸引力，客户M1把在其他行的客户M2转介到招行后，双方通过手机APP都知道自己能享受什么特惠理财，双方都拿什么固定奖励，另外两人还都有抽奖，这样转介有新意，有实惠，有乐趣。

（九）创新型产品赢得了市场的认可

表面上看，大家都觉得招行产品收益率低，但是为啥收益低大家还趋之若鹜呢？其实深层次去看招行产品，还是有很多创新方式的。比如，“金葵花信托”就是一款其他行很少见的产品，之所以叫“金葵花信托”就是因为起点比较低（100万起），金葵花客户也能买。这个产品实际上是用信托+年金保险包装成了一款固收类产品，单独说卖保险，很多客户不认可保险，单独卖信托，而起点资金一般要求300万起，所以招行设计这款“金葵花信托”就成了银行的保险和信托，客户接受起来就容易多了。

（十）银保协同给平安带来了大量客户

如果说招行偏向于经营客户，平安则非常注重经营员工。平安有严格的考核制度，用工管理也是用了保险公司的“增员”模式，不断招人，合同制，派遣制等用工制度非常灵活，“宽进入，严转正，自然淘汰”，某种程度上说平安靠的人海战术，3个人拿4个人的工资干5个人的活， 把员工潜能发挥到极致。

另外，平安集团内的联动应当算的上是中国金融业的翘楚，平安叫“综合金融”，广发叫“保银协同”，光大叫“集团联动”，平安银行依托了平安保险庞大的寿险营销员队伍，通过集团统一对保险营销员加入银行存款、理财、客户数、个贷等考核指标，并配置优厚的奖励措施，保险营销员的积极性得到充分发挥，在平安银行很多分行，保险营销人员导入的AUM和客户数占到全行的一半以上。

在平安集团的统一调度下，平安信托旗下1200人财富管理团队统一划入平安银行私人银行体系。这批信托出身的私人银行理财经理，在集合信托、私募、家族信托等高端产品的销售上比普通银行理财经理更胜一筹，不但促进了集团联动和信托产品在银行内推广，更有力地促进了平安银行私人银行客户的增长。

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招行和平安在过程管理和督导上的特色及借鉴

（一）招行和平安非常注重运用员工智慧

招行有个专门收集员工意见的论坛，叫“蛋壳吐槽专区”，任何员工都可以匿名在上面提意见和吐槽，系统进行了加密设置，谁也查不出是谁发的、哪个分行发的，为的是能够让大家畅所欲言。比如，招行APP推出以后，好多员工反映不好用，于是总行发动大家挑毛病，吐槽，并且明确要求大家挑刺的时候，不要只和同业银行比，要和拼多多、淘宝等互联网公司比，结果收到了很好的效果，招行APP在近乎苛刻的挑刺中不断完善，成为了银行最好的APP之一。

另外，去年很多一线员工反映电话销售的数量、时长等要求过于死板，占用一线员工大量精力，效果不好，于是招行今年对电话营销等过程管理开始“减负”。很多银行的吐槽论坛只是形式，前脚提完意见，后脚就知道哪个分行提的，导致了没有人敢说真话，因此招行这个真征求意见、真听取意见，真整改意见的做法值得多数银行学习。

（二）管理督导不是简单下指标，而是教方法，多赋能

招商银行在指标下达上，也和很多银行一样，任务一年比一年重，比如，2023年一季度的零售各项指标是完成全年任务一半，最终他们顺利完成了。这里面与下任务的科学性和合理性有关系，