看完华为员工一天的工作，你就知道差别在哪了？ 外汇公司上班做些什么事情

华为员工的1天，工作流程化且紧凑

从8:10开始早餐，8:30投入上午的工作，12:00午饭，13:00-14:00午休，大多数人在晚上20:30下班，领取免费宵夜。

按照这个时间轴，至少一天12小时需要待在办公室。

虽然时间不能代表业绩，但不投入时间是绝对不会有业绩的。华为的午睡，不是趴在桌上小憩，每个人方寸大小的办公桌底下卷着铺盖，午饭过后，铺盖一拉，关灯，男男女女相邻而眠。

平常的下班时间到了，也没有出现瞬间喧闹的景象，反正晚上不是培训就是开会。有媒体对华为员工下班时间做过跟踪调查，20:30左右的华为，灯火通明。

直到23:00以后，华为门口有了第一波下班小高潮，员工陆陆续续出来了。

华为心声社区上有个帖子：一句话话说说你对华为的感受。排名第一的是：

“Welcome to join the conference”（欢迎加入电话会议）。华为的大会小会也特别多，哪怕是周末，也总是会被拉进各种会议群。

华为的工作，的确如传言中一样不轻松。

狼性团队的背后，是卓越的员工待遇

为什么华为员工这么拼？很多人第一答案都是华为的员工待遇高。

华为的待遇，的确是远超国内其他企业。华为奋斗者协议下，每周都有加班。但在8万员工里，上千人年入500万人，上万人年薪百万，业绩差的员工年终奖一般也都在15个月以上。

虽然高薪只是其中一方面因素，但同时也是最重要的。除了高薪，还有华为严格的绩效管理。

华为有四大法宝：

1、吸引人才的桃子；

2、捆绑人才的绳子；

3、抽打人才的鞭子；

4、淘汰劣才的筛子。

华为的绩效，不仅仅是淘汰人，更是一套完整的激励和评价体系，其核心就是“减人、增效、加薪”。

在华为，强制规定必须给核心员工加工资。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。

人性逐利，华为也正是牢牢抓住了这一点，将18万员工打造成了“奋斗者”。

人性的角度，有舍也有得

所谓狼性，是极度敏锐的嗅觉，强烈的目标导向，不达目的不罢休的精神，为达目的不择手段的狠辣，达不成时毫不留情的问责。

关于华为的“狼性文化”褒贬不一，有人反对，有人认同。但不可否认的一点是华为的“狼”是拿真金白银砸，总好过拿幌子忽悠你免费加班。

小谷曾在知乎上看到过一个回答，很有感触：

我曾经的主管今年37，小破PL，干部都不算，基层中的小领导，东北农村出来的，12年前来北京时一贫如洗，如今在北京两套房，开奥迪Q5，在北京二胎。

你们说这么多大义凛然的话都很有道理，但我想问，你们这么多精英有几个在北京买两套房了？有几个在深圳买两套房了？华为能给农村来的毕业生挣年薪百万的机会，你们给得了么？你们的公司给的了么？

“狼性文化”不一定多么正确，但对于一些人来说，确实可以帮你很快地实现目标。

几分耕耘几分收获，尤其体现在IT行业。你不一定要用“狼性文化”来标榜自己，但一定要稳扎稳打，不断学习。

华为新员工入职：180天详细培训计划

新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度。

但许多企业往往只将重点放在前15天，导致新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。

第 1 阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3~7天）

为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：

1．给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；

2．开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；

3．直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好；

4．HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值；

5．直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁；

6．对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里；

7．让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

第 2 阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8~30天）

转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：

1．带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；

2．最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导；

3．及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；

4．适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；

5．对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。

第 3 阶段：让新员工接受挑战性任务（31~60天）

在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。

1．知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；

2．多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短；

3．犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；

4．如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。

第 4 阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（61~90天）

管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。

1．当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；

2．多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；

3．向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性。

第 5 阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91~120天）

对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，