零售转型新逻辑（三） 基金保险销售难

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零售转型应以迅速做大AUM作为纲领。

AUM短期内实现大幅增长，必然以新客户、新资金为支撑，即大量获取新客户，大量提升老客户，大量转入他行资金。银行经营的本质是“钱生钱”，正如资产业务能带来收入，AUM也能带来收入，前者以利息收入为主，后者以中间业务收入为主——不计储蓄内部计价收入。因此，AUM综合反映零售的规模与效益，零售转型千头万绪，抓住AUM就能理出头绪。

如何尽快尽量做大AUM？

从AUM构成看

包括储蓄、理财以及基金、保险、信托、贵金属等代销业务。

其中，储蓄的市场竞争格局不太容易打破，三、五年内不太可能倍增、几倍增；

基金、保险销售难度大，队伍能力提升需要时间，信托在严监管之下供给几乎停顿，这些业务都一时较难上量。

因此，如果主要依靠储蓄及代销，AUM难以快速扩张，剩下的选项只能是理财。

理财能否担当AUM

尖兵的重任？

能。

一方面，理财定价银行可以自主，客户端收益率显著高于储蓄，且中小银行的理财收益率普遍高于国有行、股份制行，竞争优势明显。

另一方面，理财作为表外业务，底层资产主要依托全国证券市场，不受资本和信贷约束，银行端的收益亦有保障，规模扩张空间足够大。

怎样实现理财的跨越式发展？

关键在过好“三关”：

01

许多中小银行对全力发展理财犹豫不决，根源在于担心冲击储蓄。众所周知，中小银行对储蓄的依赖度通常都很高，凡是对储蓄有影响的决策必然三思。实践证明，零售转型大约一年后，理财对储蓄的冲击即不足为虑，反而开始拉动储蓄增长。回顾一些标杆行的零售转型历史，也曾因为同样的顾虑，最初对大做理财举棋不定，做起来之后才发现，还不足一年时间，储蓄不降反增。

个中道理并不复杂：

其一

用理财去竞争储蓄，具有降维效应，能大量吸引行外资金，而理财资金至少10%，可通过主动设计产品衔接期限，月末季末年末转化为存款。

其二

客户经理借助理财业务，给客户创造