财富管理行业深度研究：重构财富管理，从组织架构到服务模式 信托金融产品部工作内容是什么

（报告出品方/作者：广发证券，陈福）

需求和供给双向推动财富管理业务高质量成长。居民的资产规模壮大、金融资产配 置转移与财富管理需求提升稳步推动财富管理业务成长，而除了需求侧的机遇，我 们仍不可忽视财富管理机构自身的变革对业务本身也有更稳定更高质量的成长性贡 献。随着财富管理业务的升级，客户服务的黏性增强，领先财富管理机构的竞争壁 垒会更加巩固。 对于财富管理机构来说，以客户为中心挖掘其细分深度需求，并通过自身战略与架 构调整升级内外部协同能力，为不同类别客户提供兼具专业能力与平台赋能的投顾 体系、构造丰富性的精选产品货架、构建流程性、精细化的服务体系是其发展的共 性趋势。趋势的背后是机构前瞻性的战略布局、依据自身禀赋的优势强化，从而能 够在财富管理业务上具有先发优势。

其中，客群分层经营有助于扩展高客均资产的高净值人群服务，针对高净值人群服 务的投顾体系建设是应有之举，但如何对投顾形成科学的培训、考核与激励体系从 而提升专业能力，如何以平台建设赋能投顾展业、如何以数字化转型提供发展支持 有着差异化的路径，而专业能力强有助于提升单位投顾效能与客户黏性、平台化数 字化赋能有助于提质增效从而共同提升财富管理业务的利润率。而以客户为中心的 资产配置能力与全谱系的产品精选能力充分满足不同客群的金融产品需求，此外财 富管理机构能扩展能力圈为客户提供衍生的精细化的服务，均有助于抬升财富管理 业务的综合费率。

对于证券公司来说，经纪业务佣金率的不断下滑倒逼传统业务变革，而产品代销向 买方投顾的渐进转型面临着“先破后立”的挑战，证券公司在财富管理机构的竞合 发展中，需结合自身优势，如资产配置与市场、产品研究能力、从客户基础到产品创 设到底层资产的全产业链协同能力，发力路径变革，才能在“量”与“质”共进的财 富管理业务中抢占一定优势地位。 本篇报告还将以成熟财富管理市场美国为镜鉴，分析差异化发展的瑞银集团、摩根 士丹利、嘉信理财在财富管理转型趋势下的路径选择。从三家业绩指标可以看出， 管理财富管理客户资产均持续提升，综合费率趋势稳定且近年来有抬升趋势，随着 业务高质量发展效益抬升，其利润率有不断提升趋势。

（一）业务发展阶段与组织结构的适配性

国内外财富管理机构组织架构近年来都经历了明显的转型历程。海外领先财富管理 机构的组织架构发展大体上可以分为三个阶段、两次调整：第一阶段，财富管理业 务处于萌芽期，各项功能分散在不同部门，功能协同间存在效率阻滞；第二阶段，财 富管理业务规模壮大，产品、客群、运营等功能得到聚合，形成独立的部门或业务 线；第三阶段，财富管理业务逐渐成为业务支柱，大财富管理板块强化聚合，以客户 为中心加强部门协同，并通过数字化转型、服务创新等方式拓展业务边界。

国内券商普遍面临着传统经纪业务佣金率下滑、客户财富管理需求升级，纷纷发力 财富管理转型，内部具体表现之一为调整组织架构，聚合财富管理功能并强化内部 协同。

（二）国内券商：板块聚集性增强，协同模式初具雏形

随着居民财富管理需求增长，以及资管新规后标准化、净值型金融产品的快速壮大， 券商财富管理业务迎来历史性机遇。而传统经纪业务佣金率持续下行、通道业务价 值下降，倒逼券商进行财富管理的转型变革，证券行业代销金融产品业务收入及占 比不断提升。证券业协会数据显示，2023年全行业代理销售金融产品净收入206.90 亿元，同比增长53.96%，收入占经纪业务收入13.39%，占比提升3.02个百分点。券 商纷纷发力财富管理转型，从组织结构变化上也能窥见其战略重点及深化聚合的趋 势。

1.中信证券：聚合财富管理功能，围绕客需推动转型

中信证券以财富管理委员会统筹平台化综合化转型，增强金融科技实力。2018年底， 中信证券将公司经纪业务发展与管理委员会更名为财富管理委员会，并相应调整组 织架构，财富管理委员会下设负责客户经营的客群部门和负责经营支持的产品部门、 科技部门、中后台部门。客户经营部门牵头满足客户需求，如结合客户特点和产品 性质组织针对性销售；经营支持部门，如金融产品部牵头进行金融产品的引入并在 公司配合下进行产品审核，二者协同配合但互不干涉。

上述调整更加聚焦于财富管 理业务，更好地体现了分客群经营、以客户为中心的经营理念，全面地从业务导向 转移至客户导向。同时，理顺了从总部到分支的财富管理推动体系，优化产销体系， 自主打造了“产品销售、投资顾问、资产配置”为一体的财富管理平台；正式上线财 富管理账户，“1+1+N”客户服务体系日益成熟，完善财富配置投资产品体系。

除了内部协同增强，集团内的不同类金融机构协同共进财富管理服务的模式也逐渐 深化。2023年3月，中信金控成立，作为首批获央行颁发牌照的金融控股公司和持有 金融行业牌照齐全、业务范围广泛的综合金融服务企业，“商行+投行+信托”大资 管模式合作逐渐成熟，各金融子公司联合开发创新产品，共享渠道资源实现交叉销 售。同时子公司强强联合，由自发协同走向机制协同，协同能力日益增强。 集团内业务协同助益公司财富管理转型，客户、品牌、渠道、人才、技术、产品服 务等持续共享和关联。借力中信集团“中信幸福财富”统一财富管理体系，中信证券 与中信银行、中信信托、华夏基金、中信保诚保险、中信保诚基金、中信期货深化合 作，为客户提供综合解决方案，提升客户服务价值，实现财富管理服务生态的多层 次、综合化升级。

“中信幸福财富”推进品牌升级，全力实现中信金融舰队的三大整合。一是搭建“中 信幸福财富”专家团队，共同进行宏观研判、资产配置、产品优选、组合构建及再平 衡，打造强强联合的专业市场力量；二是联合为“中信幸福财富”客户提供全委托基 金投顾服务，客户可以在购买组合方案里自动调仓，实现投资前、中、后的全流程自 助服务；三是通过中信“优享+”平台，在集团内部打通“中信幸福财富”客户服务标 准和基础权益体系，实现“中信幸福财富”的客户互认和基础权益共享，及时把握客 户的金融和非金融需求，打造多维度财富管理体系，将从客户的健康、出行、留学、 家庭等各个层面提升服务内涵。

如中信证券的投研能力和中信银行的渠道平台实现优势互补，探索资管新模式。中 信证券拥有包括FOF团队在内的100多人的投研团队，在该模式中担任“资管平台” 的角色；中信银行依托私人银行客户资源，发挥渠道优势。中信证券根据中信银行 的客户需求，为客户提供合适的资产配置计划，最后通过中信银行渠道发行产品。 从向客户提供单品服务到为客户做组合化管理是财富管理转型一大趋势，而能够实 现多资产和多策略配置的FOF型产品有望成为在财富管理赛道上实现弯道超车的重 要抓手。

2.华泰证券：调整财富管理组织架构，释放战略活力

华泰证券数字化转型赋能财富管理，平台化运营提升投顾能力。2023年，华泰证券 将经纪及财富管理部的相关职能和团队并入网络金融部，强化线上和线下融合发展， 部门下设四条主线：零售及财富管理业务、数字化中台、科技金融策略、机构业务， 每一条主线下又包含4-5个团队。华泰推出AORTA投顾工作平台与涨乐财富通的双 平台互联模式，全新智能应用场景赋能投顾，打造了一体化垂直的运营体系，去除 层级管理运营成本，实现更高效、高质量服务客户全生命周期的大财富管理平台。

3.中金公司：以独立子公司形式聚合功能，组织变革激发活力

2023年，中金公司将境内财富管理业务全部转移给全资子公司中金财富证券（2017 年收购，原中投证券），即将从事境内财富管理业务的20家营业部（包括其资产和 负债）划转至中金财富，并将其他与境内财富管理业务相关的客户、业务及合同转 移至中金财富。业务整合完成后，中金财富仍为公司的全资子公司开展财富管理业 务，中金公司作为母公司开展投行、股票、固收、资管、私募等业务。此次整合主要 是将财富管理业务统一，境内境外业务进行合并，从而更好地实现统筹管理与转型 发展。

在中金财富管理业务与原中投证券深度融合的大背景下，中金财富从数字化、组织 模式等入手，加大改革创新力度。中金公司调整了相应的组织机构，搭建了以客户 为导向的组织架构，实施“部落制”改革，践行“以客户为中心”的跨职能、扁平化、 灵活型的全敏捷组织形式。中金财富组建“三大部落+两大中心”的全敏捷组织，推 动数字化转型，包括客群发展、产品与解决方案、全渠道平台三大部落，以及运营与 客服、数字化能力发展两大中心；新架构内设31个敏捷团队，由高管担任部落长， 并在每个敏捷团队内配置营销、分析、业务、IT等多种职能的员工，基本覆盖业务运 行的全线内容。

基于部落内集合的全线业务功能，中金财富得以在每个部落内部实现前、中、后台 全面升级、改造、重构，以增强团队内的协同效应，实现针对目标客户从产品开发到 客户经营的“端到端”全流程经营。中金财富力求做到一方面以客户为中心，在客群 分层基础上，为不同类型的客户提供不同的解决方案，另一方面，实现敏捷迭代，实 现敏捷创新的金融科技模式。中金实施的“部落制”具有新型的创新活力、兼具灵活 性与决策快速的优势，组织内部的责权明晰、目标明确，高效协同下能吸引