龙湖：龙湖做对了什么？ 龙湖信托基金

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原标题：龙湖：龙湖做对了什么？

作者 | 郑慧

龙湖集团最近发现，保持低调越来越难了。

耕耘已久的多元化业务崭露头角，三道红线政策之后又成了民营房企中罕见的三线全绿公司，综合融资成本比保利、万科还低，市值仅次于万科排名第二，但要是看市值销售比，龙湖则遥居第一。

人们开始好奇，龙湖到底做对了什么？

来取经的同行越来越多，除了多年来对标龙湖的旭辉控股，最近又有金科股份提出全面对标，国企华润置地也要全面学习。

然而七八年前，很多人却认为龙湖错了。

2012-2014年，大量员工出走，有高管在离职前真诚地劝创始人吴亚军改弦更张。路演时，投资人的问题一个接一个，忧虑、不解、怀疑，扑面而来，CEO邵明晓不停地解释，连一口水都顾不上喝。员工、投资人都担心，龙湖会从此沉寂下去。

稳健优先，深耕一二线，坚持做商业，这是龙湖十年前选择的道路。走上这条路，龙湖放弃了借助财务杠杆大干快上的机会，错过了三四线城市的红利，发展势头一度落后，销售规模也排不进行业前十。

但只以规模论英雄的时代已经过去。2023年，监管层密集发布多项政策，房住不炒长效机制的轮廓逐渐清晰。尤其是三道红线政策，直接限制房企的有息负债规模，几乎断绝了继续靠融资加杠杆冲规模的可能性，曾经借此上位的房企们，也正面临着巨大的减债压力。

龙湖为什么能够忍受十年寂寞保持战略定力？如今成为学习榜样，仅仅是因为各领风骚三五年的轮回，还是大势所趋之下的人心所向？

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 “坚定战略，假以时日”

龙湖稳健，甚至保守。吴亚军早年研究了国外及香港房地产公司的各种死法，发现它们有个共同点，就是敢于借“贵”钱，于是立下规矩：不借贵钱。

一家民营企业，要想借到便宜的钱，财务要十分健康，这意味着总体借贷规模不能过大。

但仅是对破产的恐惧，不能完全解释一家需要赚钱且所处行业也能快速赚钱的房企，为何选择稳健。这么做的另一个更为重要的原因是，龙湖决定做商业地产。

2012年，商业地产被提升到战略层面。龙湖谋划了一个长达15年的发展计划，目标是租金收入的利润占比从5%提高到30%左右。

彼时很多房企宣称要入局商业地产，但真正去做的没几个。

做商业地产需要沉淀资金、培育期长，赚钱速度远不如卖房。吴亚军曾坦言，如果把沉淀的资金拿出来，每年能增加100~150亿元的销售额。这意味着每年的行业排名能上升3位左右，让龙湖进入销售榜前十。

不仅如此，当年龙湖的综合融资成本是6.72%，而同样做商业地产的国企华润置地，融资成本只有3.77%。新开商业物业的回报在6%~9%，想要赚到钱，龙湖必须把财务成本降下来。

如此一来，就回到了前文提到的逻辑：降利率，控制借贷规模，保持财务健康。

从财务指标上来看，龙湖的净负债率常年保持在60%以下。其经营活动产生的现金流量净额连续十年为正，头部房企里，做到这一点的只有龙湖和万科。此外，降低融资成本、延长账期，龙湖也一一兑现。

控制借贷规模，代价是主业受限。

当时，龙湖的房地产开发业务已较为艰难。1993年，龙湖从重庆起家，主打高端低密度住宅。2009年上市后，龙湖重点落子长三角，主打郊区大盘。这种模式在房地产火热的2009、2010年，给龙湖带来了很大的增长，销售业绩迅速从2008年的100亿元攀升到2010年的330亿元。但区域和产品布局的不平衡，也使得风险集聚。

2011年市场下行后，龙湖跑不动了。也正是在那一年，吴亚军把CEO让给邵明晓，公司管理层进行了一波换血。同年，龙湖提出“扩纵深、近城区、控规模、持商业”，开启转型。

落实这一战略，要消化郊区库存、要磨合团队、要拓宽城市布局、要改善产品结构、还要持有大量沉淀资金的商业地产……吴亚军把那段时间形容为“饿着肚子赶路”。

刚开始战略转型的龙湖，成效还未凸显，排名一路下滑，如入深穴，前路不明。而同为民企，原本实力相近的碧桂园、融创，乘势而起，大干快上，逐渐将龙湖甩下几个身位。

注：恒大于2011年排名第二，销售额远超碧桂园、龙湖，故未加入比较。

数据来源：公司年报&克尔瑞

那几年人心躁动，龙湖被同行大量挖角。

但吴亚军仍给予邵明晓等高管坚定支持。十名左右即可， “不进前五”。吴亚军不汲汲于排名和规模，这给高管们吃了定心丸。

2014年，吴亚军在公司内部论坛上发表长文，取名《坚定战略，假以时日》。6000多字的文章，逻辑清晰、言辞恳切，向员工详细解释龙湖目前的处境、战略、战术，并回应各种质疑。

管理层的坚定来自于自知，形成这种认知并不容易。直觉判断、终局判断、理性计算、类比反推，有感性，但