交叉持股、综合商社：神秘的日本财团这样成为渗透全球的巨无霸 三井住友信托银行和三井住友银行区别

三菱、三井、住友、富士（芙蓉）、三和、第一劝银是日本著名的“六大巨头”，前三者是直接继承二战前财阀谱系的集团，大约在50年代前后形成；后三者是在战后日本经济发展过程中，以主办银行为中心于六七十年代形成。

战后六大财团和战前金字塔型的财阀在组织结构上迥然不同，财团内各个成员企业，在经营决策方面保持着各自的独立性。在财团企业中，有一个连接各个成员企业的直接纽带经理会。这个名为“总经理会议”的会议是各个成员企业总经理定期聚会交换信息（情报）和交谊的场所，同时“总经理会议”也是各公司领导统一决策和协调财团战略发展的“总参谋部”。日本财团正是以“总经理会议”和互相持股为基础建立起了企业间的联合体，财团的向心力也随着成员企业间合作和资源整合而得到不断加强。

以“总经理会议”为纽带的战后日本财团，表面看起来松散，而实际上确实联系紧密。在最高领导人的任用上就可见一斑，被称为东芝“重建之王”的前任社长土光敏夫曾经是三井财团另一企业石川岛播磨重工的社长。在东芝经营出现极大问题的时候，时任东芝董事长石板泰三（后出任日本经团联主席）直接任命土光敏夫为东芝社长（总经理）。这种高级经理人在财团内部流动，在当时和现在都是十分普遍的，这种现象比较类似于中国国有大型企业间的高层变动（特别是电信行业）。

财团的另一核心部分就是综合商社，综合商社是财团的情报机构，同时又是拓展海外市场的先锋，它在财团内部有巨大的协调能力。日本企业最初进入一个地区和国家的时候，他们一定会第一时间找到本财团综合商社在当地的分支机构，寻求他们的协助。各财团为了发展和壮大自己的综合商社，都不遗余力地提供各种支持。1995年，世界500强的前4名都是日本综合商社，前10名中有6家是日本综合商社。

以三井财团为例，50年代初，由三井银行发起成立了月曜会（总经理会议），接着以促进三井物产公司的合并为目的而成立了总经理一级的五日会，1960年改名为二木会，逐渐成为三井财团的统筹领导机构。50年代末，原三井财阀直系、旁系公司以企业集团的新形式集结而恢复成为大财团。三井财团的经理会成员公司及其子公司和关联公司共达150多家。而三井物产则在1995年世界500强排名第二，并且连续5年以上进入世界500强前三名。

主办银行和综合商社在财团内进行资金融通及集团内交易，同时也组织成员企业参与巨型项目、共同投资和拓展海外市场等，这些集团进攻的案例在中国市场也屡见不鲜。但是现在的日本财团不存在上下支配关系，因此我们把财团称为“横向集团企业群”。成员企业间互相持股，谋求股东的长期稳定，是财团的一个重要特征。

另一方面，“纵向集团企业”也是日本大型企业所必备的一个特征，这类集团企业是一个在母公司一元化、垂直领导下活动的有机的事业集合体。日本的几乎所有大型企业作为母公司在其系统中拥有大量的关系公司。所谓关系公司是指包括母公司持股超过50％的子公司和持股超过20％以上的相关公司，在中国就有大量这种日本企业的关系公司。母公司不仅对关系公司投资，而且还向其派遣高级管理人员直接参与经营。关系公司的数量按集团（group）不同有所区别，通常在100－200家左右，当然也存在像东芝、丰田等那样拥有1000家以上关系公司的集团企业。

这些关系公司在母公司业务多元化发展和垂直性整合的过程中逐渐形成和发展。在这一过程中，既有通过资本参与，将现存的交易对象作为关系公司纳入集团旗下的，也有将母公司内部组织（部门）作为独立公司分离出去的情况。另外，随着日本经济国际化而出现大量海外子公司，已经占据了关系公司的相当部分。

日本企业这种“做大做强”和中国企业的“做大做亡”形成了鲜明对比，其自身培养企业的方式与那种靠资本运作发展企业有本质的区别。没有强大的管理和技术基础，通过资本运作壮大企业，得到的企业成长是不稳定的，甚至会葬送企业。

不过，应该强调的是，这两种集团并非各自完全不同的两种形式。例如，三井物产是三井这一“集团企业群”（二木会）的重要成员企业，但同时又形成在其系统中拥有数百家关系公司的三井物产集团。事实上，日本企业的集团是由这两个层次的重叠构成的。

日本的集团企业，通过母公司持股、派遣高层管理干部等手段开展经营活动。然而集团企业的经营活动范围并不仅限于集团内部，许多制造业企业将集团外部的中小企业群作为长期、经常性交易的对象，即“外包公司”，实际上将它们纳入自己业务经营的内部范围。“外包公司”有的朝着水平方向延伸，如三菱公司拥有190家成员公司，年销售额超过3000亿美元；有的朝着垂直方向发展，像丰田汽车公司，拥有175个初级供应厂商和4000多个二级供应厂商。

此外，在主要的制造商（像松下公司）和全国几千个零售商之间还存在着销售联盟。局外人要想打入系列内部，真是比登天还难。这样一来就将大量的中小企业纳入大企业的生产经营轨道，在互补、互利的基础上，增强抵御外国资本和产品的能力。它与富有日本特色的法人交叉持股体制一起，形成保护国内产业和市场的复杂自我保护网。

“法人资本主义”与“民有国营”

日本企业的股份所有结构非常独特，其集团企业股权结构和欧美企业完全不同。在东南亚金融危机以前，日本集团企业的高层管理人员，包括董事长（会长）、总经理（社长）在内的董事会由40人左右的董事组成，同时他们又是企业的实际经营者。

2000年以后，日本有些集团企业，如索尼等，都开始改变股权结构引入外部股东，但是根深蒂固的交叉持股和企业间长期积累的关系并没有轻易改变。日本这种所有权和经营权分离的方式和美国那种大众持股的所有权和经营权分析的方式不一样。日本公司的持股结构主要是由金融机构、事业法人、个人和外国投资者四类组成，其中一个特点是金融机构、事业法人、个人持股比例较高。例如，1992年，日本全部股票上市公司持股主体的持股比例为：金融机构持股为41.5％，事业法人持股为24.5％，个人持股为23.2％。这种相互持股的主要好处是有了共同利益的关系，企业间可以相互支持，互通情报，同心协作，共同发展。

需要指出的是，公司董事会成员的持股比例非常低，虽然部分日本企业开始引入期权机制，但是大多数传统的日本企业董事会成员的持股依然变化不大。1992年三井财团的东芝公司，董事会成员36人，持股合计51万股，其比例仅仅为0.016％。当时被认为比例较高的松下电器，董事会成员为32人，持股合计1790万股，比例为0.85％，这可以说是微乎其微。在代表日本的这些巨型企业中，经营者几乎并非具有实际意义的所有者。

日本巨型企业的主要股东几乎为法人所有，因此这种资本主义被欧美国家称为“法人资本主义”。日本政府和财团对经济的影响和干预很大，而且企业管理者调动和任免一般都要服从财团和政府的安排，各个法人股东的持股率并不足以进行单独的支配企业，而且董事会大部分都是内部董事，公司的实际控制权就落入职业经理人手里了。

我们把这种公司治理称为“民有国营”经济。日本和韩国把那些本国的巨型企业称为“社会型企业”、“国民企业”，这些企业虽然有特定的股东，但是普遍的观念是这些象征国家的企业是全体国民所有的，并非个人财产。这些企业的兴衰存亡直接影响到“国运”。

二战后日本经济急剧增长、企业规模日益扩大，股票所有广泛分散，形成了从“按所有权支配”到“不按所有权支配”即“经营者支配”的结构。法人股东