何道峰：基金会的理事长和秘书长，应该是怎样的人 基金会招聘人员要求

何道峰 社会创新家

公益组织的治理还没有引起人们足够的重视，尤其是还没有引起公益组织发起人的足够重视。

公益机构治理与组织运营的方方面面，包括战略方向、业务模式、团队建设、品牌提升和风险管控等等，都息息相关。当组织遇到问题的时候，如果追本溯源，其根源常常在组织治理上。然而，我们应对问题时习惯从机构运营的表面寻找原因，不愿深究。这在很大程度上造成了组织对问题和解决方案的误读和误判，从而使问题越解越多。

建立合适且有效的治理结构，当然并不容易，但我们无法回避，因为这是组织走向长期可持续繁荣之本，而非组织之标。对那些具有长期目标和高远理想的公益组织发起人而言，这是其最重要的职责，不可不察也。

带着诸多问题，资助者圆桌论坛秘书长李志艳访谈了中国扶贫基金会前执行会长何道峰先生，邀请他从理论和个人经验两个角度来剖析公益组织的治理问题，仅供大家参考。

访谈实录

李志艳：在组织层面，有组织管理、组织治理的概念，在社会层面，有社会管理、社会治理的概念，治理和管理有什么不一样的含义？

何道峰：管理是一个比较宽泛的概念，总体说来，管理就是促进事情有序化的过程。 自然界的所有事物包括人类某些活动，都遵循“热力学第二定律”，又称“熵增定律”，即所有事物在自然演化的过程中，熵值都是增加的，从而导致事物从有序走向无序。一栋房屋会倒塌，一根水管会锈坏，一棵树会枯死，都是因为热力学第二定律在起驱动作用。人类所做的管理，就是逆着热力学第二定律而行动，希望与无序对抗，让事情朝着自己理想的有序目标行进，为此必须要不断地投入能量，以使被干预的目标系统秩序得到持续维护，这个反熵增的动态平衡过程，就是我们通常说的管理。

治理则有所不同，治理是一个与目标功能相关联的结构性概念。这即是说，在一个组织化的社会中，如果我们想实现一个管理的功能性目标，就需要建立一个与之相匹配的组织结构，从而协调组织成员的行为去达到有效的功能性目标。目标不同，所需的组织结构也会不一样。举个例子说，如果你想让汽车跑起来，就需要建造一个往复式冲程发动机的结构，但如果你想让飞机飞起来，就需要建造一个喷气冲程发动机的结构，而如果你想让火箭飞出大气层，那就需要建造一个核动力冲程的火箭推进器。在社会治理中，如果你要把权力关进笼子，就必须建立相互制约的权力结构。如果你要想听到高明和智慧的言论，就要建立保障言论自由的法律结构。这种结构与功能相一致的高度关联关系，就是治理的最内在本质。

如果你想达到期望的目标，但又不想建立逻辑相一致的治理结构，实现目标的期望就很容易变成痴人说梦。即使领导者很努力、很忙乱、很费劲，依然很难实现所期待的结果，最终变成编故事、说谎话。而一经走上说谎的道路，结构功能就会发生逆转，你越是不想什么事情发生，那种事情偏偏就会发生。你以为你作为领导者号召人们去做的，人们就会按照你的意图不折不扣地去贯彻以实现你所期盼的目标，而事实上人们只会从他自己的利益出发去权衡，贯彻那些对他有利的部分，用谎话去敷衍对他不利的部分。做领导者的挑战，就在于你是否能设计出一种上下协力共赢的治理结构，去规约并激励同向的思考与行为。而现实中的问题恰恰就是，很多领导者不去反思治理结构是否出了问题从而加以改进，却简单责怪下属们不够尽力或者责怪人心坏了，最后只能走上与人性作斗争的艰难道路，播下龙种而收获跳蚤。这其实就是治理结构与功能逻辑关联思考上的婴儿思维，把期望当成目标说出来，把说出来的目标当成现实来歌颂。

李志艳：具体落在组织特别是公益组织层面，可以大致描绘下组织的功能与结构吗？

何道峰： 组织很多样，这里大致谈一下公司与公益组织的目标功能与结构。

现代有限责任公司是靠资本结构驱动的，其核心目标是投入资本的股东利益最大化，因此其核心决策逻辑是在股东大会中按股权占比分配决策权。资金投入多的人，风险承担也大，因此责任和权力也大。为什么工人不能拥有决策权呢？因为工人是公司通过合约雇佣的劳动者，他通过付出劳动和领工资来构建自己的行为逻辑。如果让工人对资本决策说了算，这样的治理结构便是驴唇不对马嘴，公司必然走向失败。

在现实中，有资本的人不见得有管理能力，有管理能力的人未必有资本，为了实现资源有效配置，有资本的人就去找有管理才能的人来管理公司，出资本的股东则选举必要的成员组建董事会，将公司除重大利益分配、重大风险防控和合并撤资等必要决策之外的决策权让渡给董事会，董事会再通过选择和雇佣总经理及经营班子，进一步把经营管理权托付给经营班子。但是为了防止董事会和经营班子滥权，股东又成立了监事会，来保证信息的透明并与股东共享。这便是保证公司目标实现的一个最基本的治理结构。

公益组织的功能性目标不一样，因此其治理结构当然也跟公司不一样。

首先，公益组织要理解什么是公益？公益就是用私人力量介入公共事务，是一种自由结社的公益行为，因此是从他者出发而非从自我出发的行为，这种行为要关注社会的种种痛点并提出公共性解决方案。其次，犹如公司要定位于细分市场一样，公益同样存在很多细分领域，儿童、老人、妇女、救灾、环保、扶贫、罕见病、精神抚慰，每一个细分领域都不一样，没有一个公益组织可以覆盖所有细分领域，相反，要做出效果还要可持续，就必须专注于某个细分领域。也因此你需要找到细分领域里中的专业人士来帮助你的组织搞好运营管理。

为了正确理解公益并在有限时间中做出正确而有预见性的决策，你的公益组织就需要建立一个理事会做为决策机构，这个决策机构需要对公益组织的社会功能目标、细分领域、组织战略、组织架构、团队能力建设、绩效目标考核、运行回路等等进行讨论，正确理解并有效决策，才可能构建成一个有效达成公益组织目标的治理结构。

公益组织不象公司组织一样处于纯粹的市场交易关系中，它需要代表普适的公共价值观，这种价值观就是超越种族、国界、语言、文化的普世之爱，它要通过项目行动而使人们感受到陌生人之间的社会温情与爱。因此，公益组织的理事会是以普世性价值观为基础连接在一起的，不能简单实行谁出钱多谁决策权大的投票模式。出资人捐了钱，他的捐款意愿当然非常重要，但在组织运行的决策中，公益组织的理事会基本实行一人一票的平权投票制度。

李志艳:公益组织内部的决策权和经营权怎么分配呢？

何道峰：决策权和经营权中间界限的这条线蛮难画的，要根据每一个组织在不同的发展阶段来定这条线。

总体上来讲，理事会的责任是制定组织战略方向、管理架构、关键领导岗位竞聘、年度计划批准、机构风险底线防控、年度绩效考核与中期规划等等，每年召开理事会会议，形成常态化的决议和当年重点突破的决议。完成这些决策并与经营班子签定完年度考核的协议之后，理事会就应该退到幕后，就不应该去干涉经营和日常管理，应该放手让经营班子去发挥和冲击。日常经营管理应该由秘书长通过秘书长会议来领导，如果理事长、副理事长等理事随意伸手到日常事务的管理中，执行团队不能统一到秘书长的指挥下，形不成执行团队中的分工与协作，节奏感和反思力也必严重受损，因为决策责任和执行责任将被严重混淆，团队的执行力当然就会严重受损，反过来也会因信息的扭曲而极大地降低理事会的决策质量。这样的组织治理结构，必是混乱的，其功能目标也必然差強人意。

上边所讲的是大的治理结构框架和原则，但理事会特别是理事长与秘书长具体的职责与权限划分，取决于组织所处的阶段和当事人对公益达成的共识与两方面能力的互补性等等因素，特别要考虑机构的背景和人员的可替代性而定，需慎之又慎地培育共同的机构文化并分步调整，不可简单化处理。

李志艳:理事会一般是集体决策，而不是个人决策，它有一定的决策规则。但理事会也都是由人组成的，可能会有的人觉得规则麻烦，或者有的人性格强势临驾于规则之上，您怎么看这种现象？

何道峰：公益组织治理，以及理事会议事，采用的规则都是植根于共同的公益社会价值观之上的。这种公益价值观和志愿奉献精神在社会中被正确理解的普世化程度，会极大地影响理事们的观念、行为方式，从而影响理事会的议事风格。如果这种公益价值观和志愿精神在社会中还非常稀薄或者存在很多理解偏差，还没形成相对准确的公益主流价值观和志愿精神，大多数理事对公益的理解还处在公益行政化或商业化的比较幼稚阶段，合格理事的稀缺将成为常态，理事会的议事就会