总结了信托标品的四种风控类型，你家属于哪一类？ 信托产品属于以下哪种类型产品

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信托公司转型标品业务的过程中，各家都是怎么处理风控转型的呢？我们调研了多家信托公司，总结了“标品投资”的四种风控模式，看看你们家属于哪一类。

第一类、非标代管型

信托公司刚开始转型的时候最常见，用非标风控人员按非标风控流程，来管理标品投资，对所有债券进行实质性审核。

这种风控类型，适合非标转标型产品或集中买入持有策略，行业局限于传统非标业务熟悉的城投与地产，用审非标的方法进行实质审核，反而是更安全的。

但是，对于交易频繁，需要波段操作，行业涉及较广的产品则存在极大不便。因为二级市场风云突变，交易员这边谈着，风控却要审核7天才给答复，7天之后卖单早就不见了。因此，在投研早期，信评团队还没有搭建起来的时候，可通过提前建立分层债券库，或授权投研团队拥有一定投资比例决策权来提升效率。

第二类、事业部内嵌型

随着产品的丰富，原来的非标风控团队专业不对口，审核不了，那么公司就招专业的标品风控人员，直接放在业务部门，又叫 “风控前置”，直接负责某块专业领域的风控与合规。

这种类型的优点是事中风控的效率较高，缺点是如果外派风控人员与投研人员利益一致，则失去了风控的监督职能。业务和风控是需要互相制衡的，如果风控人员属于事业部员工，那就跟事业部一条心了。

另外，有些公司有多个事业部推动标品业务的，有专门做固收的，专门做FOF的，专门做标品通道的。如果每个事业部都配了前置风控，但前置风控各自执行的风控标准不统一，而且也没有做到严格执行公司总的风控原则，公司得到的反馈也是不一样的。因此，需要统一公司整体的风控标准及风控文化，确保不同的前置风控都能及时贯彻实施，不存在差异。外派风控和总部应沟通顺畅，信息共享，随时修补风控漏洞。

第三类、风控部下设标品风控组

公司在原风控部下设专门的标品风控小组，招聘专业标品风控人员监督管理标品业务。在不改变公司原有组织架构的情况下，提升专业化和效率。

此模式下，责权分配是关键。非标的实质审核模式与标品的过程尽责审核模式存在本质差异，由原非标风控人员来审核标品风控人员的责任、权力、制度、流程，容易出现偏差。此外，标品风控组的组长，常常是外面挖的熟手，但是公司的标品风控是在非标风控管理下的，相当于晋升路线是有天花板的，这也不利于招募专业人才。

第四类、两个风控部

非标风控管非标投资，标品风控管标品投资。公司确定要大力发展标品业务，业务规模和模式都达到“真资管”标准的情况下，建设相对独立的标品风控部，无论在专业化和效率上都是最优解。此举相当于完全分开了非标业务与标品业务。

但是不太适合转型初期的信托公司，为什么呢？

标品的风控强调是过程的合规性，早期业务还没有标准化，产品的策略、运营、销售都有着各种非标的“残留”。如果先建立了标品风控部门，面对信托公司做出来的“中间型”产品，标品风控在实质审核上是宽松的。并且无法利用公司在非标领域积累的信评经验，反而会更容易出现风险。此外，如果标品规模不大，同时设立两个风控部，可能造成标品风控人员闲置、工作不饱和等问题。

在“非标风控”还是“标品风控”的两难选择下，当前信托行业存在以上四种风控模式。

从长期安全与效率上来看，两个风控部>下设标品组>事业部内嵌>非标代管型，但最终选择哪种方式搭建团队，各家机构往往要根据转型的力度，标品业务的预期规模，和自身人才储备的局限来选择，在不同时期各有利弊。

来源：资管云