银行授信业务存在的五大问题及对策

风险评估包括目标设定、风险识别、风险分析、风险应对等一系列程序，对于高风险的授信业务更要履行必要的专业评估程序。基层银行缺乏对目标设定的必要研究，对一个企业的授信限额，虽然也有模型控制，但受竞争及业绩考核的影响，过度授信的冲动时有发生；其次对风险识别不充分，缺乏对企业的战略分析，基层银行过分依赖担保现象比较普遍。同时，风险应对缺乏必要的措施，基层行风险评估存在一个重要问题是，风险识别和风险分析的能力不均衡，二级行以下基层行层面的授信业务人员能力明显不足。

（三）控制活动存在的问题

控制活动包括不相容职务分离、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、绩效考评控制等制度和机制，授信业务也不例外。然而在贷款管理环节，基层行没有实行贷管分离，即发放贷款后，贷后管理仍旧由营销贷款的客户经理负责。这种做法的危害在于：一是不利于发现授信企业的潜在风险，如果贷款营销人员再直接管理授信企业，存在惯性认识，易发生贷款后评价不够客观公正的现象。二是不能很好的落实贷后条件。一般来说，审批部门在审批贷款时会提出若干条件，目的是防范贷款风险，而营销客户经理希望快速发放贷款，扩大业绩，忽视贷款条件的落实，而审批部门贷后检查存在滞后性。三是容易产生营私舞弊行为。营销贷款的客户经理又直接管理贷款客户，不符合不相容职务分离原则，极容易产生营私舞弊行为。

（四）信息与沟通方面存在的问题

授信业务的信息沟通重要的方面是基层行能够及时准确传递自身管理和授信企业内部控制相关的信息，使各级授信人员防患于未然。目前，银行虽然每年都有授信出现问题的案例，大部分是银行授信管理不善造成的，这些交了“巨额学费”的案例理应成为授信人员极好的教材。但是基层行没有有效利用这些案例，不良贷款处置结束后，责任人也处理完了，相关文件也束之高阁，无人问津。从长期看，而且总行和一级行的关于行业分析的研究报告，比如宏观分析，行业分析等等，也没有及时下发基层银行，没有科学的宏观指导，基层行的授信投放的盲目性比较突出，基层行授信风险频繁发生。

（五）内部监督方面存在的问题

基层行任何一笔授信，都要经过授信发起，调查，评估，审贷分离与集体决策，从形式上看，履行了所谓的程序，但这些流程是否基于授信人员独立和客观做出的，需要相对独立的内审部门做出评估。从基层行实践看，同级的审计部门没有对其日常监督，上级行的内审部门侧重于专项监督。由于基层行授信业务日常监督的缺失，授信风险的潜在隐患难以及时排除。

二、基层行授信业务内控出现问题的原因分析

基层行授信之所以出现上述内控问题，原因是多方面的。一是上级行管理层弱化对内部控制的重要性的认识，信任代替制度。授权与监督本是一个管理工作的两个方面，过分强调授权、过分强调“一把手”的作用比较突出。授信业务根据行长的风险偏好进行贷款投放，而没有对行长的权力进行有效制约。行长自身如果缺乏严格的“内控观”，就把内控成为其履职任意操作“工具”，授信符合行长风险偏好的项目，淡化内控，从而忽视集体决策；不合自己心意的贷款项目，利用内控机制否掉项目。二是不良业绩文化的影响。上级机构对基层行业绩评价时注重显性业绩。例如对存贷款、中间业务收入等市场占有率指标的评价。基层行为扩大市场份额，不惜牺牲风险和内控，片面发展业务。不良业绩文化另一种表现是短期行为严重。基层行每一届管理层都有一定期限，在有限的期限内，为谋求提升的资本，部分管理层追求短期业绩，忽视内部控制，忽视长远利益，随着时间的推移，这种风险便会传递到下届管理层，等到风险爆发后，最终受损是基层行员工的利益。

三、解决基层行授信业务内控问题的对策

（一）在基层行治理机制方面

要完善授权制度信贷资产质量事关基层行的生命，要对行长授权实行监督和制约。可以考虑采取信贷总监委派制，上级行对基层行委派信贷总监，对达到规定限额以上的授信业务进行审查批准。该职位与基层行保持独立，其绩效不和基层行发展业绩挂钩，只和该行的资产质量挂钩。其次，完善基层行授信评审委员的准入制度，实行教育和年检，确保评审委员的业务水平符合需要。再次，上级行要对基层行授信业务能力认真评估，符合内控要求的，可以开办授信业务。决不能为了短期利润指标，盲目发展授信业务。第三，在人力资源方面，基层行要充分利用现有信贷人员，建立人才“阶梯”制度，使授信业务人员不断满足需要。

（二）在风险评估方面

基层行要根据实际环境建立科学的风险评估流程重要的要对目标设定进行充分研究，提出基层行能够承担的风险目标。只有目标确定之后，才能采取有效识别和应对手段。基层行要注重对授信企业的环境研究和企业本身战略研究，方能做到“进退”有度，才不至于被企业所谓繁荣的假象迷惑，一旦出现问题，银行可以做到有效应对。

（三）在控制活动方面

要实行“贷管分离”制度贷管分离制度从一定程度能够防止营私舞弊行为的发生，从而规范授信客户经理的操行，维护了银行财产和信誉。在基层行具体实践看，统一由授信执行部门牵头，授信客户经理之间可以交叉管理，上级行定期抽查管理等。贷后管理发现问题，要向信贷总监反映，信贷总监再采取措施加以控制。

（四）在信息沟通方面

要充分利用自身的“反面教材”警示授信客户经理授信风险管理部门要定期更新该类信息，不但自己的教训常更新，国内外同业的教训也要汲取；另外，总行智库专家队伍和基层行授信队伍相结合，做到上下信息共享，不断提高授信人员的风险分析和识别能力。

（五）在内部监督方面

要充分发挥内控部门和内部审计部职能通过开展好授信业务日常监督工作，切实改变授信部门长期自我管理的“灯下黑”的局面。在处置不良贷款过程中，基层行发现的很多不规范的行为，例如合同空白条款事后添加、催收通知无存根、共同债务人确认不明、以贷还贷担保合同未明确贷款性质等。如果基层行开展了经常性的监督，类似问题就会有效避免，从而也会挽回授信损失。

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