招商银行数字化：奔向零售3.0 招行哪一年推出金葵花理财服务体系

作者丨王宜

编辑 | 裴一多

出品丨数字化报

1987年4月8日，深圳蛇口一隅，鞭炮齐鸣，人群熙攘，纷纷谈论着同一件事——第一家由企业创办的银行开业了。

毋庸置疑，在当时的时代背景下，这是一件具有开创性意义的标志性事件。

这家银行就是现在的“零售之王”招商银行。发展的潮水滚滚而来，历经35载，招商银行已然跨越了信息化时代与互联网时代奔向数字时代。逐渐从过去的零售1.0奔向零售3.0。

在这个过程中，发生了一些明显的变化。零售1.0阶段，确定零售业务为转型战略，一卡通替代了存折，成为零售之王；零售2.0阶段，转型“轻型银行”，财富管理替代了存款为中心，摆脱了同质化竞争。

而在数字时代下，基于5G、大数据、云计算等新兴技术的赋能下，招商银行发生了从内而外的转型：服务边界从银行卡转向App；服务对象和经营思维从客户转向用户；服务逻辑和客户体验从交易思维转向客户旅程；经营的依据从依靠经验转向依靠数据；科技基础和企业文化从集中转向开放。

基于此，零售金融3.0模式下，App代替了银行卡，数字化转型被深入推进，其以数字化运营为硬实力、生态化的组织模式为软实力，构筑两大护城河，重塑经营模式、管理方式和组织结构，最终形成了差异化的竞争优势，也因此带来了新的增长曲线。

数据显示，2023年招商银行APP与掌上生活APP累计月度活跃用户数达到1.1亿；实现营业收入3312.53亿元，同比增长14.04%；实现归母净利润1199.22亿元，同比增长23.20%。

另外，2023年招商银行资产总额突破9万亿大关，达到92490.21亿元，同期增长10.62%；私人银行客户累计12.2064万户，较上年末增长22.09%，管理的私人银行客户总资产为3.39万亿元，较上年末增长22.32%，规模稳居行业第一。

在当下和未来纷繁复杂的银行业发展环境下，我们需要冷静和前瞻性的思考。其中，招商银行已然成为中国商业银行转型的一个缩影。

对于银行业来说，招商银行的数字化转型之路具有很好的参考价值。

#01

从重资产到轻资产

金融的“新引擎”悄然出现。

中国成立之初，银行业竞争也逐渐激烈起来，处于发展初期的招商银行在企业存款方面并无优势。1995年，招商银行成立了针对个人银行业务的储蓄信用卡部，推出集定活期、多储种、多币种、多功能于一身的电子货币卡"一卡通"，也就是现如今招商银行的"金葵花"卡。

进入千禧年，招商银行管理层提前感知到，中国的理财时代即将到来。招商银行随即进行战略转型，奔向零售业务，并与2005年正式提出“加快发展零售业务、中间业务和中小企业业务”

这期间，招商银行先后推出了一卡通、一网通、金葵花理财、信用卡等一系列创新产品，建立了综合化的零售产品体系。

2003年至2008年的五年期间，招商银行净利润复合增长率达到56.71%，在同行中名列前茅。从业务看，其储蓄存款由不足2000亿元增长到5553亿元，活期存款占个人存款比重超过50%；零售贷款由500余亿元增加到3286亿元；中间业务收入由6.5亿元提升到62亿元，各项指标均实现跨越式增长。

也因此，被称为“零售之王”。

然而，新的问题接踵而来。2008年金融危机爆发后，央行数次降息并大规模释放流动性，国内银行业普遍出现了净息差收窄的情况而招商银行资产负债结构中，活期存款、零售贷款、票据业务等占比较大，对息差的反应更为敏感，这直接表现在经营业绩上。

据统计，招商银行2009年的净利差为2.15%，比2008年的3.24%下降1.09个百分点；净利息收益2.23%，同比下降1.19个百分点，这直接反映到收入上，当年招商银行净利润为182.35亿元，同比下降13.48%，也是当时同业中唯一的业绩倒退。

基于以上背景，第三任行长田惠宇给出的答案是打造“轻型银行”进行二次转型。意在以更少的资本消耗、更集约的经营方式、更灵巧的应发能力实现更高效的发展和更丰厚的价值回报

“轻型银行”战略确定之后，招商银行思考的下一步就是在业务发展上如何取舍、倾斜，有所为有所不为。

招商银行的规模和体量决定了业务发展不可能大包大揽，在整体资源有限的前提下，应该选择什么或者放弃什么？结论是选择“一体两翼”，即零售金融为“一体”，公司金融和同业金融为“两翼”。

具体则为零售金融打造“最佳银行”，业务重点是财富管理、小微金融和消费金融；公司金融要打造“专业银行”，重点是形成专业的交易银行和投资银行两大体系；同业金融要打造“精品银行”，重点是大资产管理和金融市场业务“双轮驱动”。

零售业务的二次转型下，招商银行找到了新的发展引擎，率先走出规模竞争阶段，赢得了转型的红利，在资产规模不大的情况下，实现利润和市值都大幅领先同等规模银行。

站在这个层面来看，如果银行1.0阶段是规模取胜阶段，那么2.0阶段则是结构和质量取胜阶段，规模与收入利润不再画等号，也不再和市值画等号，从重资产奔向轻资产。

既此，招商银行摆脱了同质化竞争。

#02

换道“科技金融”

一次大换血的涅槃之旅。

有潮起就有潮落，任何转型都不会是一帆风顺，招商银行亦是如此。

2013年开始，银行业的经营环境出现了剧变。随着移动互联网时代的来临，新的技术和商业模式极大地冲击了金融业，被称为中国的「互联网金融元年」，零售银行的支付、存款、转账、理财等业务被来自互联网的力量所撼动。

数据显示，2013年，中国17家上市银行的利润增速为12.8％；这个数字在2014年降至7.7％，到2016年进一步降低至3.2％。过往的超高速增长一去不返，盈利压力逐渐凸显。

就这样，招商银行被带入了全新的发展周期，只是没有想到，自己的对手并不是来自金融业。对于招商银行来说，需要通过一些新渠道、新模式，找到新的业务亮点。

金融科技成为那把关键的钥匙。

2017年，田惠宇作出战略转型进入下半场的判断，提出要把招商银行定位成为一家"金融科技银行"。并提出网络化、数字化、智能化的实施思路。

要知道，手机是最好的网络入口，用它可以完成数据搜集、客户交互、身份验证等工作。利用手机的快速迭代，只要把新功能快速应用到业务上，就能借用手机的进化动力，推动银行业自身的创新。

其次，数字时代，数据资产的价值可以让金融产品颗粒度更小、更容易组合变“聪明”。提供更灵活的还款计划、更及时的信息推送、更准确的场景匹配。员工、客户、伙伴可以在任何场景获取最需要、最准确有用的数据信息来提升服务、体验与效率。

另外，随着各种金融场景数据的积累，以及AI技术的演进，用AI辅助甚至替代人脑，克服人性的弱点，打造完美的金融服务将成为趋势。

为了实现这一目标，招商银行开始在金融科技基础设施、经营管理模式、生态体系建设三个方面发力，从五大方向开启了全面迁越。

一是从树立用户思维开始，一改银行原有专业生态体系的局限性——只有客户，没有用户，重新定义银行服务对象和经营思维，以用户的思维扩大服务的边界。

二是从以“卡”为载体到以“App”为载体的飞跃。“招商银行”“掌上生活”手机App帮助招商银行完成了账户体系向用户体系转换，从封闭体系转向了开放体系；从交易工具变成经营平台两个根本性转变。

三是将目光聚焦到业务流程改造，从客户需求出发，以“客户旅程地图”开展数字化端到端的流程梳理和优化。

四是以数据为驱动，用数据说话，让数据贯穿渠道拓展、产品创新、营销、客户经营、队伍管理的全流程。利用数据直观、可度量、可对比、可预测，数据分析方法容易复制和标准化等特点，提升客户经营效率。

五是在强化IT基础能力建设、打造“云+API”技术架构的基础上，承担更重要的使命，通过系统融合带动业务融合。打破现有以部门为中心的业务系统竖井，逐一解析系统逻辑，按照模块化标准重构业务系统，从底层打通系统、打通数据，实现“纵向流程不断点，横向系统不隔离”。

不破不立，至此，招商银行逐渐构建了自身业务系统的网络化、以数据驱动经营，以及业务的智能服务的基础能力。

而这也成为了招商银行在数字化浪潮下全面奔向3.0的基础。

#03

做一家最大的金融零售企业

挺进数字化深水区。

在资产端，数字化的浪潮愈发汹涌，随着科技类、创新类企业的增多，而传统的以地产为核心的周期类、制造类行业增长率下行，进入存量时代。在此基础上，能否服务好科技创新类、高端制造类企业是下一阶段商业银行对公业务的重点。

在负债端，随着房住不炒和地产降温，居民的资产配置将