中小保险公司面临的困境，以及可借鉴的突破之路 银行系保险公司有哪些家

□曲向军 毕强 刘一方 施懿菁 林斯佳

概括而言，中小保险公司面临外部竞争和内部经营这两类“忧患”。内部而言，从治理到基础投入、产品开发、渠道管理、客户经营、以及品牌打造等方面，比起大公司来说均处于劣势。外部而言，市场竞争日益激烈，中小保险公司前有虎，后有狼，竞争态势严峻，中小保险公司的发展前景并不明朗。

客户经营之困：获客难，留客更难

对于中小保险公司而言，客户经营的最大问题在于客户经营体系的缺乏，主要表现在以下四个方面：

1）获客难：中小保险公司在获客方面较为依赖第三方渠道。比如财险依靠代理渠道，寿险依靠银保渠道，客户实际都掌握在渠道方，对于客户的真实信息，保险公司无法全权掌握。

2）知客难：中小保险公司的客户积累和客户分析能力都较为单薄,与大公司相比，客户的分析、分群、360度视图尚未系统建立，更遑论在此基础上的客户洞见和相应的客户体验优化了。

3）留客难：中小保险公司普遍有留客难的情况，客户呈现“大进大出”的态势，业界也一直感慨“铁打的保险公司，流水的客户”。由于客户信息和客户洞见的建立不够扎实，中小保险公司缺乏完善的续保流程和体系，很难做到主动有效的客户挽留。

4）无协同：对于大型保险集团而言，可以通过产寿客户分享来获得协同效应（例如，行业内大型公司的产寿交叉销售平均可占总保费的10-20%，甚至更高），而大部分中小保险公司不具备这样的业务结构，内部协同无法形成。而中小保险公司的抱团合作又过于松散，并未形成气候。因此，中小保险公司目前大部分是以“独行侠”的形式存在，内部没有协同效应，外部也没有抱团的氛围。

国外借鉴

国内中小保险企业所面临的客户经营困局，和其缺乏分析客户的数据基础、管理客户的长期抓手，以及经营客户的意识/策略密切相关。但什么样的客户经营能带来实质价值呢？国外保险公司的一些做法为我们提供了借鉴。以Admiral集团为例，其下属多个子品牌正如一块块拼图，各司其职、共同覆盖了主流客户群体：如针对无理赔记录可靠驾驶员的Bell子品牌，它为这类驾驶员提供折扣/红利奖励以获得价格优势；而针对女性驾驶员的Diamond子品牌，则提供条款更简单，且能覆盖手袋等常见随身物品的保险产品。

渠道拓展之困：受制于人，自主能力弱

一、财险渠道：电网渠道势头减弱，过度依赖代理渠道，缺乏自主优势

1. 受监管政策变化的影响，电销渠道的优惠费率优势不再有。同时，监管对互联网销售渠道的政策收紧，没有销售代理牌照的第三方平台无法开展互联网中介渠道销售，使得电网销市场近年来有所萎缩。

2. 在费用驱动型的专代渠道，目前比较缺乏品牌忠诚度，往往是“谁给的费用优厚就卖谁的产品”，导致渠道竞争呈白热化趋势，中小保险公司深陷高费用换保费的恶性竞争模式。

3. 优质客户较为集中的车行等兼业代理渠道，大公司以规模优势筑起了进入壁垒，中小保险公司的突破点在于“二网”等非4S店的汽车服务网络。

国外借鉴

在多渠道的发展上，国外财险公司各渠道的经营则更富生机，值得同行借鉴与思考。在不同渠道之间，所销售的产品和价值主张可以不同。例如前进保险公司的直销网站由于直接面对消费者，其产品组合更丰富且更有针对性（例如针对大众的车险+家财险）、价格更低廉、网站主题更活泼等。而对于代理人渠道的网页则风格更沉稳，更强调专业性和对代理人的销售支持等。

二、寿险渠道：银保渠道无法控制，个人代理无力培养，电子渠道发展乏力

在银保渠道，在过去通过理财型产品冲规模的业务模式下，中小保险公司严重依赖银保渠道。通过2016年大中小型寿险公司渠道选择的数据剖析，大型公司以个人代理为核心渠道（渠道保费占比72%），中小型公司则以银保渠道为主（中型公司占比68%，小型公司占比51%）。

对非银行系中小寿险公司而言，通过与银行渠道合作能在短期内快速带来保费收入，但银行渠道往往依靠投资类产品，因此提升银保渠道的新业务价值手段有限，出现了中小保险公司目前无合适产品可买，处于无米下炊的窘境。

而在代理渠道，渠道建设需要投入大量的时间和财力，并非大多数中小保险公司所能负担。从代理人的数量来看，大小公司间呈现了明确的不均衡现象：根据中国保险年鉴统计，截至2016年末，全国签订保险代理协议的个人保险代理人共有657万人左右。其中，四大上市险企（中国人寿、中国平安、中国太保、新华保险）合计约占总人数的55%。

据麦肯锡的行业研究统计，一支新的代理人队伍从建立到实现盈亏平衡，平均可能需要7-10年。大公司因为历史积淀，拥有大量的代理人资源和管理经验；而中小保险公司虽然也希望能培养自己的专属代理人渠道，但往往缺乏品牌吸引力和管理培训经验，因此很难成为优质代理人的选择。

另外，代理人之间也存在明显差异，普通代理人占比约为96%，而具有专业化能力的人才仅占约3%，服务高净值客群的精英代理人更是少之又少。然而，虽然培养这些服务高净值客群的精英代理人需要时间、精力和资金投入，并非一蹴而就，但一旦培养成功，他们将会成为寿险企业的核心竞争力。小公司应当充分考虑这一代理人培养路径，避开正面的规模竞争，从根源上做精做深。

在数字化渠道方面，之前以万能险与投连险为代表性的理财型产品是驱动互联网渠道规模保费增长的关键动力。且银行系险企持续领跑互联网保费规模排名。

然而，随着限制万能险等主流投资类产品的新规不断加码，互联网渠道规模保费已于2017年首次出现下滑。除万能险监管加码外，这一态势也和第三方互联网平台的相关监管条款趋严密不可分。互联网产品结构亟待调整，回归保障本源。这一过程将为年金保险，以及意外险、健康险等保障类产品打开机遇之窗。中小保险公司有望赶上数字化渠道变革的最新趋势，实现新的突破。

产品创新之困：同质化严重，创新力不足

财险产品

车险：疲于应对车险同质化竞争，缺乏差异化的战略布局

“三次费改”对车险的费率、赔付和费用率都有所影响，短期内加大了中小保险公司的竞争压力。

长远来看，费改的影响在于考验保险公司的风险选择能力和定价能力，大型产险公司凭借对车险销售端和服务链条的控制力，以及数据优势，可进一步加强在风险选择与定价方面的能力，提升盈利水平；而中小保险公司在定价方面，“缺数据、缺能力、缺工具”，很难形成竞争优势。

国外借鉴

国外的定价较为领先，在车险风险定价方面，除了较为常规的影响因子，例如地域、性别、年龄、车型等，还有对驾驶员的个人背景与潜在风险相关联的“创新”影响因子，例如信用评分、教育背景等等，用来辅助风险的识别。而随着互联网的发展和大数据分析的日益成熟，企业对用户行为的收集和分析更加便利，这些“创新”因子会逐步发展成为对风险定价有足够影响力的关键信息。

非车：非车增长带来新机会，但中小公司缺乏创新“内功”积累，无法成为新增长点

未来车险仍是产险最重要的险种，但其增速将逐渐放慢，健康险、农险、责任险和意外险将会出现较快增长，带来新的发展机遇。

在非车险的产品创新方面，中小公司多数时候是新产品的追随者，且无法将其转换为核心优势。究其原因有二。首先，中小保险公司基本功不扎实，难以厚积薄发：例如信用险，中小保险公司对于产品开发最担心的“赔本”，风控能力底子太弱；例如短期健康险、责任险、企财险原本是专业驱动的险种，现在却被当作快消品销售，结果是行业竞争激烈而自身定价能力弱，随波逐流，保得多亏得多；农业险需要深挖政府和股东资源，而很多中小保险公司的“向内挖潜”意识不够。其次，中小保险公司的内部敏捷开发机制不够，将市场动态转化为产品的周期长、能力弱，很难先发制人开拓市场。

国外借鉴

在国外，很多中小甚至初创保险公司从险种开发、模式创新，以及增强合作等多个方面入手，在非车产品的创新上下足功夫。例如在新险种方面：在无人机领域，Verify作为一家初创保险公司填补了市场的空白；Back Me Up针对旅行客户的痛点，开发了旅行小件物品保险等等。在模式创新方面：Brolly撬动机器学习算法，打造融汇保险经纪和产品比价的“一站式”平台，为客户提供保险配置建议；Lemonade以人工智能客服代替传统保险经纪人模式，为租户/房东提供无纸化且可通过移动设备即时参保的产品。同时，中小保险公司还可紧跟科技潮流，积极拥抱生态圈：例如Aviva与Alexa合作，在智能家居刚刚兴起之时就打入生态圈，Next Insurance和Facebook合作，将用户触点通过社交媒体平台加以放大。

寿险产品：储蓄型/万能型产品监管收紧，产品结构转型迫在眉睫

从中小保险公司过往的产品结构来看，万能险比例相对较高，针对此类产品的监管收紧之后，其业绩受到的冲击较大。未来，中小保险公司需要做好准备，打一场产品结构转型的攻坚战。

国外借鉴

目前中小保险公司产品结构不均衡的主要原因，仍然是尚未形成“以客户为中心”的精准开发和定位营销。以麦肯锡在欧洲保险市场的研究为例，客户在生命旅程的不同阶段对寿险产品的需求和敏感性也不尽相同，在年轻阶段，对人身保险、伤残保险的敏感度更高。而随着年龄的增长，对养老、养护类保险的需求更高。与此同时，重疾险、个人责任险等险种的需求则和年龄的相关性不大。中国市场也一样，如果不把产品的开发与市场以及客户的需求紧密联系，而只是简单地随波逐流，那么产品和业务的可持续性就会受到大打折扣。

基础投入之困：长期欠账，急需补课

一、人才储备薄弱

中小保险公司的人才储备较为薄弱，尤其是高级产品精算人员、两核、投资和保险科技方面的人才流失较为严重（离职率高）。同时，相较于大公司，部分小型保险公司相对缺乏完备、成熟的职业发展体系，例如只有约55%的小型保险公司具备跨序列的职业发展路径，进一步降低了员工的职业归属感，也限制了个人发展机会。

国外借鉴

值得一提的是，国际领先的大型和中小保险公司都越来越多地将人力的投入视为资本而非成本，并将人才培养纳入战略部署。中国的中小保险公司也应“风物长宜放眼量”，转变思路，强化对人才“选、用、育、留、酬”的全链条布局。

二、科技基础投入不足

受限于业绩压力和盈利能力，中小保险企业往往纠结于是否需要在已经捉襟见肘的预算开支中，腾挪出一部分投入到科技与创新。

国外借鉴

发达市场的成熟保险公司对IT和科技的重视程度非常高，用于IT和其他技术的投入平均可达运营成本的29%。而在科技赋能成为趋势的当下，对于数字科技领先的公司而言，其增长和利润的业绩表现都优于行业。相较于大公司雄厚的实力以及互联网保险在资本方面的优势，小型传统保险公司的科技投入如何实现“好钢用在刀刃上”值得思考。

（本位摘编自麦肯锡最新报告《纾困突围：中国中小保险企业破局之道》）