人力资源管理：理论与实务 第四章

什么是组织设计 组织设计就是诊断和选择为达到组织目标所必需的结构，以及诊断和选择正式的沟通、分工、协调、控制、权威与责任体系的过程。设计什么样的组织取决于环境、技术、组织战略、规模等多种因素。

组织的内部特征 规范化、专门化、标准化、权利层级、复杂性、集权化、职业化、人员比率 在组织设计的时候，组织在不同的发展阶段，其特征也是不同的。 a.创造阶段——企业家精神培育、信息收集、艰苦创业、低回报。（幼年期） b.指令阶段——以铁腕作风与集权和管理方式来指挥各级管理者，中下层事事听命感到不满，要求获得一定的自主决定权。（青年期） c.授权阶段——分权式组织结构“成长经由授权”，管理层试图重新控制公司。（成长期） d.协调与监督阶段——各种正式的管理系统被一一建立起来，产生了官僚主义危机。（成熟阶段） e.协作阶段——跨功能区的任务团队、去中心化的支持团队、矩阵式组织结构、简化的控制机制、团队激励。（成熟后的阶段） f.外部组织解决方案阶段——通过并购、持股及组织网络等外部手段实现组织成长。

组织结构 一般企业，较常见的组织结构形式为三种类型。第一种类型被称为职能结构，是一种集中化程度相对较高的职能部门化方案。另一种是事业部结构，是一种集中程度相对较低的工作流程部门化方案。还有一种就是混合式的。

优点：明确界定和分配任务，有利于资源共享，互相讨论，促进彼此进步； 缺点：不利于部门间协调，只关注自己部门小利益，对整体目标认知有限，不易创新，不利于组织适应环境的变化。 事业部型结构的工作流程比较注重各事业部的半独立性质以及它们与客户之间的联系。最适合于不稳定、具有不可预见性的环境中。 优点：相对比较灵活，决策效率高，按不同区域设计的事业部结构模式还可以更接近所服务的当地客户，更了解当地客户的需求，也帮助企业获得更大的竞争优势。 缺点：效率不高，不利于员工从公司整体目标的角度出发考虑问题，增加了控制和协调问题，管理难度大。 二、工作分析概述

工作分析的定义 工作分析是人力资源管理工作的基础，又称职位分析、岗位分析或职务分析，是指系统全面的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息收集、分析和综合的过程。

工作分析的内容 对工作内容的分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析。 对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析。 对工作主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析。

工作分析的结果

工作分析的作用

工作分析的主体 搜集岗位分析信息工作通常由实际承担的工作人员，工作承担人员的直接上级主管，以及一名人力资源管理专家来共同进行。 三、工作分析的方法

访谈法

观察法

日志法

关键事件法 由上级主管者记录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做得不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的记录，由主管者与被评测者讨论相关事件，为评测者提供依据。

亲验法

问卷调查法