两位老平安热议代理人三十年：改什么？怎么改？丨燕梳夜谭㉔

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文字整理：国炜

20世纪90年代以来，保险代理人发展欣欣向荣，一路攀升至2023年近千万人力的高峰，但其后随着疫情对保险展业的影响，以及寿险保费规模陷入低增长，甚至负增长困境，代理人队伍断崖式下滑，截至2023年，较峰值时期脱落七百万，渠道危机已迫在眉睫。

众人皆知，代理人制度到了必须改革的阶段，但到底怎么改、如何改？一个制度活跃了三十年之久，如何批评性传承？效仿成熟市场，专业化之路是共识？还是时下行业正热的精英化之路，放弃昔日人海？貌似都对，但也都不对。

寿险业经营主体都在探索重塑保险代理人继续发展的基础和土壤，但涉及一项制度建设非朝夕间，这是一项极为复杂、精细、精密的系统性工程。迄今，似乎仍未有清晰定论。

这一看似简单实则流程极为精细复杂的商业模式到底有什么问题，行业应该怎么解决这些问题？

本期《燕梳夜谭》特别邀请：

中国平安人寿首任营销部总经理 赵文学先生

中国平安人寿原培训部总经理 郑文珍女士

主持人：今日保研究院院长、《今日保》联合创始人 林瑶珉先生

共同透过平安推行个险营销制度的往事，回溯代理人制度国内前尘今生，为当下的代理人渠道危机添上几许启发。

林瑶珉：赵总，您是平安首任营销部经理，并曾被平安派到日本去专门学习日本寿险公司的个险营销。上世纪90年代，友邦登陆上海，带来了个险营销制度，随后内资寿险公司纷纷效仿，其中最先推行个险代理人制度的是平安。请问赵总，为什么会是平安？

赵文学：平安成立于1988年5月，以财险起步兼做一些投资，和当时的老人保的经营手法基本一致，但马总去台湾和香港考察，看到当地个人寿险的规模已经很大，经营模式已经成熟，寿险公司大楼林立、广告牌随处可见，受到了很大触动。回来后，他提议尝试做寿险。公司通过多方研究，比较欧美、日本、台湾、香港的制度，认为发展寿险大方向是可行的。随后，就成立了人身保险部，在深圳单独注册了寿险公司。

在此背景下，1994年初有一次公司内部的保险销售体制改革研讨会，当时寿险部黄萍总让我发言，正好我在日本留学以后搞了一本册子叫做《日本外务员营销体制》，还有一些教材，我就形成了一个个险营销的方案。在会上报告后，公司认为这套方案很完整，参考国外的成功经验，完全可以实施，于是由我牵头成立了寿险营销部。

寿险营销部刚成立时人单力薄，亟需外援。于是我们请求台湾国华人寿支持，张贞松、王造时、黄宜庚等国华人寿的高层都十分愉快地接受了我们的请求。于是，我们这边就马上通知各地派人到深圳来，深圳寿险也马上招了60多个业务员，启动了首期的个险营销培训。记得国华人寿的郑舜文总在香港飞机落地之后直接经罗湖海关到了深圳，直接就到培训现场做培训。

林瑶珉：赵总，我插进来一个问题，台湾等地考察回来后决定发展寿险，那是否等于就是要做个险营销、建立代理人渠道呢？

赵文学：从当时了解的情况来看，我们是高度认同个人寿险营销体系的。至于团险业务，国外也有，我们也很熟悉。和已经占有一定市场比例的人保相比，平安要和他们去拼团险业务，没有足够的人力和组织架构来支撑。

林瑶珉：我理解了，老人保那时候习惯于说人身险。平安考察了一圈之后觉得寿险可为，这个寿险事实上就是现在我们所讲的个险营销，即个人寿险代理人渠道。那么，您早年也被派到日本学习，台湾的寿险代理人制度和香港、日本的制度应该是有差别的吧？平安直接采用了台湾模式，您怎么看？

赵文学：从语言和阅读资料方面，台湾模式更直接一些，日文还需要翻译，而且台湾的体系更接近大陆，比较容易模仿。日本模式还存在一些个别差异，比如日本的基本法规定业务员有底薪或准底薪，有一段比较长时间的新人培养期，这在国内的话会很耗时间。当时国内的寿险市场几乎一篇空白，社会上能加入保险大军的数量远超想象，学习台湾成本更低。

林瑶珉：就这个问题，我也请教一下郑总，您觉得平安从台湾学习的代理人制度与其他国家和地区的代理人制度的区别主要在哪里？

郑文珍：我是1994年到平安的营销部的，1995年曾跟赵总去日本生命考察，当时日本生命是全世界最大的保险公司。日本确实有部分公司采取了员工制，平安考虑到投入的成本太大，没有采取这种模式，而是在黄宜庚总来到平安后，选择了台湾的个险运作机制。对于香港的制度，我们没有太多深入的了解。

林瑶珉：之所以关注这个问题，是因为这一段历史是当下谈代理人制度改革的缘起。大陆大部分公司的代理人制度都源自台湾，如果说当时我们是评估过的，认为大陆市场适合这样的制度，那有可能现在市场环境已经发生了一些变化，某些方面不再适合了，需要进行改革；也可能制度本身没有问题，是我们在执行过程中把制度用变形了。

所以我要进一步请教赵总，当时对个人代理人制度的一些认知，如果归纳起来有哪些？

赵文学：在当时那种情况下，平安发展寿险主要考虑的是如何实现跨越式发展，以及这种发展模式如何和当时的社会环境结合，通过外部力量助推公司的发展。

当时执行的寿险营销制度的基本精神是公司为代理人提供一个架构和平台，任何具备条件的个人都可以借助这个平台去创业和发展，这是一个关键的契合点。1992年恰好是小平同志南巡讲话，企业改制下岗分流，很多有识之士从企事业单位出来下海经商，甚至洋插队，形成了庞大的人力资源。寿险营销制度恰好符合这批人的需求，无论做绩优高手还是发展组织，都有很大的平台。

林瑶珉：我完全能够理解赵总前面说的，代理人制度不仅符合平安快速发展寿险的目标，也正好契合当时的时代背景。在当时，是管用的，是适用的。不过，在这套制度使用了二三十年后的今日，我还是要请教，什么是保险代理人制度？它的内涵是什么？不知当时是否有过探讨。

郑文珍：代理人制度在基本法中的表现形式就是职业规划，一名代理人在这个制度中如何发展和成长。在1993年左右，大家通常把这套制度和合同制或国家的固定用工制比较，最大的差异就是代理人制度把代理人的职业规划得非常清楚，下不保底、上不封顶，有多大的能耐就可以创造多大的价值。同时，这套制度对代理人的行为规范也有所要求，比如出勤、活动等方面，这也和其他制度不同。

从制度层面来讲，代理人制度极大地激发了人的潜能和能动性，给予创业者很大的舞台，承认他的劳动和价值。很多代理人确实通过这套制度实现了在其他行业可能无法那么快体现的价值。

林瑶珉：这套营销体制对公司和社会的效应是有目共睹的。但随着制度推行，是不是也会有些问题出现？所以想请教两位嘉宾，当时作为总公司的领导，你们是否发现一些影响生产效率和渠道长期稳健发展的问题？针对这些问题是否做过调整？

赵文学：业务系列，特别是中高级主管的社保需求就是当时困惑我的一个问题。虽然业务员收入还不错，但生老病死也是他们担忧的问题。于是我提交了一个报告，建议公司为营业部经理这一层级提供社会保障，但这件事最终没有获得公司批准。这个问题确实也是涉及到台湾的版本和日本的版本的不同。现在回头看，我们现阶段确实有必要重新审视这套体制，进行调整。

郑文珍：代理人制度确实在激发大家的工作热情或价值创造方面起到很好的作用，但中国市场是一个初级的、跑马圈地的市场，在推行过程中可以看到人员的大起大落，在增员标准落地的过程中没有很好地把控代理人的准入。

1996年保监会要求代理人进行资格考试，随着时间推移，各公司也在尝试改进这个方面。 我工作期间经历的基本法是由人海型基本法向平衡型基本法、产能型基本法的过渡。平衡型基本法对代理人的准入和培养机制都加以管理，公司也加大了投入。2012年，有些分公司的人力达到四成左右，有大专以上学历的人进入到了这个市场。

2015年放开代理人资格考试后，公司产能型基本法就没有再推进，而是直接走向了二元市场，所以在人员管理和培养机制方面其实面临一些比较大的挑战。

林瑶珉：早期我们是移植了台湾的制度，这其中也包括组训制度。平安的组训制度堪称行业标杆，为行业输送了很多出类拔萃的人才。但我有一个问题，那个平安的组训强盛的时期，组训在帮助营业单位更好地经营和成长的同时，是否也在一定程度上削弱了外勤主管的自主经营的意识和能力？

赵文学：寿险刚起步时，前面七八个月是没有细致的基本法的，但随后在制度不断建设的过程中，我是认真考虑过这个问题的。我当时的想法是让营业部经理这一层级接受组训内容的训练，让他们变成双料人物，既是营业部经理，又具有组训职能，等于把营业部经理变成内勤。日本就是这种模式，一个营业部就是一个独立的办公单位。这种模式比较稳定，营业部经理是内勤，是具有组织训练功能的公司代表，不会出现带着团队跳槽的事情，给公司造成很大损失。但我的意见没有被采纳，平安还是顺势照搬了台湾的做法。

林瑶珉：平安的组训制度和台湾当时用的组训制度是不是一样的呢？

郑文珍：组训培训我介入得比较深，1996年1月份开第一期组训班，我是培训部教导室主任，参与了两个多月课程设计。在组训培养中，定位了其在基层单位中的三个角色，即组织发展、业务推动、教育训练。从1994年到2000年，平安的人力从2000多人爆炸式增加到了32万，但那时主管和营业部经理的能力比较弱，所以采用了组训制度来辅助基层单位。

我认为平安在后期还是培养出一批比较有能力的营业部经理。组训制度不仅在基层起到了三个职能作用，还为整个公司培养了一大批干部。

林瑶珉：是的，组训制度对平安、对中国大陆寿险行业的贡献功不可没，培养了一批非常优秀的管理干部。至于它对外勤主管自主经营的意识与能力的关系，留待以后再探讨。那我们切一个话题，当下，代理人制度在发展过程中遇到了一些困难，代理人人数断崖式下滑，二位怎么看这个问题？是制度本身出了状况，还是制度没有用好，或者是市场环境发生了变化？

郑文珍：代理人数量急剧下滑，我感觉是坍塌。2014年代理人是325万，2015年取消了代理人资格考试后，到2023年人力上升到了912万，截至2023年底人力是316万。五年时间增加了587万人，三年时间掉了596万人，其中当然有宏观环境的影响，也有严监管的影响，当然也是行业高质量发展过程中必然出现的结果。我认为主要原因有几个方面：

一是收入因素。根据波士顿咨询公司发布的《寿险营销员十字路口的选择》报告，这五年代理人的平均收入只有3500元，是社平工资的78%。我们希望进入这个行业的代理人的收入是社平工资的1.5-2倍。收入急剧下降使代理人养不活自己，所以很难留在这个行业。

二是基本法，目前的基本法还是人海型基本法，重数量而忽略了质量。2018年起，一些头部公司，像平安、友邦“十三留”每季度都以五个点的速度下降，现在“十三留”的活动人力、出勤人力是10%。如果没有达到8%的增员速度，“十三留”不在33%，是没有人力正增长的。

三是营业部经理的专业经营和内勤主导的资源配置以及平台运作方面有冲突。营销制度经历了二十多年，能留下来的营业部经理还是有两把刷子的，他们对市场感知有很深的体会，希望能得到专业经营的支撑。但这几年内勤的助力还是以传统模式运作，给到任务做不到，业绩下滑越厉害就越追踪，会议越多，方案越多，并没有在基本法或者在人的培养和能力提升，以及活动经营中做关注，也造成了人力的大幅脱落。

四是优增和脱落之间有矛盾。近年来很多公司都在做优增，但在优育方面并没有改善，很多新人无法真的留存下来，包括那些增进来的优才。人在职业选择时不是以一年为维度，而应该是以五年、十年的维度来进行职业规划。假如在这个行业只能待三到六个月或一年都不到，就没有办法吸引到