招行、平安、兴业“大财富管理”最全对比 招行的基金理财产品怎么样

（二）目前，银行资管业务发展存在的主要问题

资管进入全面监管阶段以来，商业银行资管业务在转型发展等方面迈出了决定性的步伐，但在近期和长期也还存在一些问题亟待解决：

一是目前商业银行的监管制度框架仍然是一种过渡性安排，具体表现在：（1）银行理财子公司的发牌及监管与《证券法》的立法精神和《指导意见》的有关规定仍存在一定的差距；（2）银行理财子公司与其他资管机构在业务准入、具体产品的监管标准和执法尺度，以及税负安排等方面尚未实现真正统一；（3）商业银行本体的资管业务及其相关配套业务的牌照与监管也还需进一步明确。

二是银行资管业务在过渡期还存在许多现实的困难亟待克服，包括：（1）新产品转型难，整体进度较慢，且新产品又衍生出新问题，如现金管理类产品在监管标准细化和明确后，重新面临整改；（2）老产品化解难，其投资组合中部分资产不具备回表条件或回表后对银行监管指标形成较大压力，且投资端被动压缩后，打破原有融资体系平衡，造成一定溢出效应。

三是从长期发展角度看，银行资管乃至整个资管行业的健康发展，还需全社会从长期资金安排、投资者教育、监管理念转变和司法制度完善等方面做好配套建设。

二、2023年大行和股份行资管业务发展综述

（一）非保本理财余额增速7.81%，手续费率提升8bp

非保本理财余额增速7.81%。2023年，大行和股份行在资管业务上发展稳定，部分银行增速保持良好增长。我们统计的13家大中型银行合计非保本余额达19.38万亿，同比增速7.81%。

从非保本理财余额来看，工行、招行、农行和建行非保本理财余额规模超2万亿元，位于第一梯队；兴业、中行、浦发、中信、交行理财余额在1万亿到1.5万亿之间，位于第二梯队。

从非保本理财余额占表内资产比例来看，招商银行比例已经接近30%，资管业务早已成为核心业务之一，兴业、中信、浦发、光大4家股份行比例也超过15%，而除交行外的几家大行，比例不足10%。

从非保本理财规模增速来看，已披露的大行和股份行加权平均非保本理财余额增速为7.81%。其中，交行2023年非保本理财增速超过20%，显著高于其他银行。招行、中行、农行、兴业、建行增速也在10%以上，而民生和浦发银行的理财余额有所下滑。

手续费率提升8bp。我们用非保本理财确认的手续费及佣金收入除以非保本理财余额计算非保本理财的手续费率，从披露该数据的银行来看，2023年平均费率为0.44%，较2023年提升8bp。在资管新规的要求下，银行理财产品净值化不断推进，银行理财从过去息差模式转向管理费模式。在银行理财丰富产品类型，加大权益类投资的大背景下，预计未来管理费率将有望继续提升。

（二）大行资管业务战略和成效

从2023年的资管业务战略和实施成效来看，国有大行财富管理业务的战略定位空前提升。从具体措施看，2023年国有大行主要推进净值化转型，借助大行的金融牌照优势，与各子公司协同打造综合化一体化的资管业务体系，并利用金融科技的领先优势，提升理财产品的线上化和智能化营销，产品类别上在巩固银行固收类产品的传统优势之外，加大混合类、中长期、权益类产品的投资力度。

在差异化竞争优势上，中行提出全球化的资产配置能力体系，建行推出“建行理财季活动”，交行推出区域主题理财产品，邮储银行提出要提升对二三线城市和县域地区高净值人群的服务能力。

（三）股份行资管业务战略和成效

股份行2023年在资管业务战略上，纷纷提出以客户投资偏好、需求、风险承受能力等为基础的智能化综合化财富管理为转型目标。与大行相似，股份行在战略上着重强调3点：一是利用旗下非银行金融机构的牌照，或与外部金融机构合作，丰富产品类型，打造投资生态圈；二是加大固收+、含权益产品的配置；三是利用金融科技，以智能化营销匹配客户理财需求、以自动化流程提升风控水平和客服能效、以可视化数据提升客户体验。

三、案例分析：招行、平安、兴业

（一）招商银行：提出“大财富管理战略”

“十四五”期间，招商银行将把全面打造大财富管理体系作为应对内外部形势变化的战略支点，作为深化“轻型银行”转型、探索构建3.0经营模式的主要方向。在做好传统银行业务的基础上，将做强做优做大低风险、轻资本消耗的财富管理业务，围绕业务模式、管理体系、人才队伍、激励约束机制等，全方位提升财富管理能力。

财富管理业务

2023年，招商银行期末零售理财产品余额22,171.72亿元，较上年末增长17.72%；抓住资本市场触底反弹、客户基金配置需求井喷的机会，实现代理非货币公募基金销售额6,107.04亿元，同比增长177.88%；实现代理信托类产品销售额4,691.20亿元，同比增长38.19%；实现代理保险保费840.15亿元，同比下降10.92%，主要是受疫情影响，银行代理保险业务线下接触客户难度增加所致。2023年，招商银行实现零售财富管理手续费及佣金收入258.40亿元，其中，代理基金收入94.00亿元，代理信托计划收入70.59亿元，代理保险收入55.40亿元，代理理财收入36.18亿元，代理贵金属收入2.23亿元。

面对激烈的市场竞争，招商银行充分发挥在品牌效应、线上线下融合、资产配置和财务规划专业性等方面的优势，以客户需求为中心，基于客户画像开展精细化的分类分群管理，并通过“人+数字化”的方式，进一步提升一线队伍的专业能力，持续推动线上线下一体的数字化转型，创新打造综合金融服务体系，努力为客户提供优质的财富管理服务。

同时，招商银行依托科技与数据，不断提升服务与客户需求的适配度。一是加强客户行为数据分析和处理能力，洞察客户深度需求；二是准确识别客户财富管理需求和风险偏好，充分融合业务场景，搭建完整的营销模型体系，协助客户实现资产保值增值，努力赢得客户信任，力争成为客户财富管理主办行。

私人银行业务

招商银行私人银行部2007年8月6日在深圳开业，为在招商银行金融资产达1000万元的高端财富人士提供专属服务，是国内第二家开展私人银行业务的银行。2007年12月私人银行北京中心开业，随后在上海、哈尔滨、深圳、天津等76个境内城市相继成立私人银行中心。

为推动境内外融合，搭建面向服务企业和私人银行客户的跨国业务合作及全球服务体系，2016年4月，招行私人银行纽约中心成立，开始私行的海外扩张，目前已在6个境外城市设立私人银行中心。其中，悉尼分行稳妥合规开展私人银行业务，满足私人银行客户的全球化服务和跨境非金融增值服务需求；新加坡分行私人银行业务聚焦新产品和客户拓展，回归服务初心，打造最佳客户体验银行；纽约分行地处全球金融中心，致力于打造以中美双向联动为特征的跨境金融平台，为中美两国企业和高净值私人银行客户提供多样化、全方位的银行服务。

经过10多年发展，招行私人银行业务已然成为国内私行领域的龙头，截至2023年末，招商银行国内外私人银行中心合计达91家，财富管理中心达64家，管理的私人银行客户总资产27,746.29亿元，较上年末增长24.36%；户均总资产2,775.27万元，较上年末增加43.61万元。招行私人银行客户门槛1000万元，为国内上市银行最高，其客户规模仍保持快速增长，截至2023年末达99,977户，较上年末增长22.41%。

招商银行私人银行服务秉承“助您家业常青，是我们的份内事”经营理念，坚持服务的专业性、全面性和私密性，在个人、家庭、企业三个层面，为高价值客户提供涵盖投资、税务、法务、并购、融资、清算等方面的金融与非金融服务。招行依托庞大且优质的零售客群基础，通过持续完善专业能力，逐步构建起以专业投资顾问服务模式为核心的竞争优势。2023年，招行不断加强公司和零售业务的融合、线上线下服务融合、金融与非金融服务融合和境内外服务融合，强化客户拓展，深化客户综合经营与服务，实现客户和公司的互利双赢。同时，招商银行深化金融科技运用，在客户需求精准识别、客户经理专业能力提升、专业金融服务方案提供、内部运营流程优化等方面加速私人银行业务的数字化进程，不断提升业务运营效率和客户服务体验。

大财富管理战略的实现路径和难点

对于招行战略目标的实现路径，招商局董事长兼招商银行董事长缪建民也提出了新的要求。缪建民指出，招商银行未来要坚持战略不动摇，但也需要在推进战略落地的过程中不断强化各个环节的能力建设。

缪建民对招商银行提出了三个方面的建设要求：一是财富管理；二是金融科技；三是风险管理。他认为，首先，财富管理能力决定招行能走多高。招行的市值在国内上市银行领先，跟招行财富管理的能力比较强有关系，当然另外一个因素是招行有非常强劲的资产负债能力。其次，金融科技决定招行能走多快。要有更高的目标，要对标金融科技的头部企业，把金融科技打造成招商银行除了负债成本以外的另外一个护城河。最后，风险管理决定招行能走多远。招行一直强调稳健的风险管理文化，但是在新的发展阶段，要适应新的外部环境变化，风险管理能力需要不断提升。

其一、理财子引进“战投”

3月19日，招行宣布拟引入外部战略投资者JPMorgan对招行全资子公司招银理财现金增资，增资完成后，JPMorgan对招银理财的持股比例为10%。“招行需要打造自己的资产管理和产品组织能力，这些都是需要向JP摩根学习的地方，特别是在风险管理、产品创设、资管的科技能力、体制机制等很多方面值得我们学习。”谈及对招银理财引入战略投资者，田惠宇如是解释原因。此次战略增资完成后，招银理财有望成为国内首家在公司层面直接引入外资的理财子公司。

其二、组织机构整合：实现MAU向AUM的转化

日前招行零售组织架构调整，财富管理业务和手机App平台整合入“财富平台部”，正是围绕大财富管理的排兵布阵；业务层面的连锁反应也料将启动。招行将原一级部门零售金融总部的大部分团队、原财富管理部合并组建财富平台部。

“经过这么几年的发展，招行两大App月活跃用户(MAU)达1.07亿户，每年稳步的增长，在此基础上，对原来的零售总部和财富部进行相应的整合，致力于实现从MAU到AUM（资产管理规模）更高效率转化；其次构建一种平台化的经营，把产品和经营运营平台进行合并，包括外部的采购进行合并，进而提高效率；第三是构建人+数字化的整个策略，从线上到线下，把专业认知和数字化能力输送到神经末梢的每位客户经理，让客户经理更懂客户。”招行副行长汪建中在业绩发布会上说。

大财富管理价值循环链中，目前也已实现批发条线和零售条线双向转接客户。据招行行长助理李德林介绍，一方面是传统的贷方为零售客户转发代发客户，另外一方面是零售中高端客户背后的企业客户，也会向公司条线进行转接。例如招商银行APP上有关便民场景的服务，就是批发条线和零售条线一起来拓展场景的，包括社保公积金、非税，社保卡、医保电子凭证等场景。

其三、难点和痛点：资产配置和产品创设

大财富管理战略的难点和痛点也是显而易见的。田惠宇认为一个是风险管理，一个是金融科技，还有一个是整个大财富管理价值循环链里各个环节。田惠宇直言，上述三个能力中，金融科技和风险管理能力是整体的难点和痛点。“就大财富管理价值循环链中的各环节来讲，相较于市场化的资产管理机构而言，我们银行的资产组织和产品创设能力是我们的难点和痛点，尽管招行过去几年已经持续地做布局，但是相较于我们渠道的优势和能力，这两个还是弱一些。”

就风险管理而言，“