当中国人保（PICC）的员工是怎样的体验？ 做保险理财工作怎么样

年后人保集团在网络火的一塌糊涂，说法很多，作为人保财险的基层公司老员工还是上来吐吐槽。

罗熹顶着一头花白的头发来人保2年多，就大小会不停的骂人、骂老人保，彰显自己新创立的新人保地位，要把人保集团重回C位，真是病急乱投医，用错了药方。人保财险的禁酒令除了下班喝酒外我大力支持，人保寿险的金句舔狗事件那就活该被骂了。

冰冻三尺非一日之寒，从内部文件可以赫赫然外泄可见内部有不满者，外部有推手。改革必然有阵痛，有受益者和受伤者，作为基层的吃瓜群众我并不关心，我只关心人保这艘大船能否继续航行，员工能否继续端牢饭碗吃好饭。

这几年我们听的最多的是一句话“僵化执行上级交办的政策”，莫非人保员工都是机器都是大傻子？人民保险的温度呢？全心全意为人民服务、费用向基层倾斜，上级为下级服务都是口号吗？改革被大多数人诟病，说明改革就有问题。这几年我们被折腾的不轻！

人保集团被平安、国寿超越在10多年前就有端倪，记得2009年初我参加一次总公司视频会议，会上吴焰董事长闲聊了一件事情：平安的马明哲给我打电话让我推荐平安搞的后援中心系统入选保险创新项目，我了解了一下这个系统相当的不得了，我们人保也要上这样的系统。大家都知道会后就没有然后了。我当时很是好奇，平安财险公司还不是我们的对手，一年保费也就千多万，我们被中华联合逼的鸡飞狗跳，谁还能把平安放在眼里呀？因要协助客户处理一件三者车险事故，我厚着脸皮跑到当地平安的总经理哪里小座了一会，了解了一下后援中心的运行逻辑，当时就有预感“平安会快速上跑道，人保要落后”。

当时人保基层公司还处在逐步适应“三大中心”阶段，销售工具1.0，服务能力1.0，管理模式和经营模式1.0，上级敷衍下级，下级糊弄上级。地震后的家用车市场、保险需求井喷、农险新增保费让各保险机构过了几年好日子，也让人保集团的领导盲目自信了好几年，躺在温室睡大觉，错失了发展良机。

平安建立的后援中心是平安集团实现整体金融战略的发功机，从机制和科技手段理顺了各级经营逻辑，让基层公司的经营风险上交就只考虑咋个好好收保费即可，只要有保费费用保证快速精准投入；各级机构各司其职照章办事。从制度上保障了有业绩业务员的利益不被挤占、管理者的过程和结果被有效监督考评、各子公司资源被有效利用和整合等等，真正解决了至今人保还没有解决的很多痛点和难点，如基层公司能力如何建设，如何解决业务员队伍钝化问题等等。一个财险业务员做了人民人寿的业务只有一点手续费用，手续费用至少等半年才能正常结算，那个业务员会愉快的去做交叉销售？人保集团的人保寿险和人保健康发展不力拖累了人保集团的发展，主要还是没有解决交叉销售最后一公里的问题，口号倒是喊得凶。

今天人保集团落后是集团领导战略方向的问题，是多任领导不作为躺平当看守领导的问题，不是基层员工不努力的问题。

媒体语录：“两年余的新人保改革给老人保留下了什么？作为中国保险四大巨头之一，人保有着无可比拟的保险底蕴，但近年颇多风雨，又逢行业深度转型阵痛期，这家起于计划经济时代保险巨头到底该如何延续或者说续写曾经的辉煌？”我仅从个人角度谈谈“三湾改编”，这也是被很多基层员工在这个话题里骂人的起因：

一．机构设置。把以前的销售序列从以产品划分改革以客户群划分，炒了一下10多年前平安的剩饭，美其名曰“真正实现以客户服务为中心”。但是运行二年的情况是，严格的条线考核让各级三大事业部各自为政、没有了队伍融合和协作；基层公司业务队伍人员和业绩分化严重，个人事业部发展更高更强，商团队伍严重弱化在专业化的发展道路上渐行渐远，农险队伍莫名划入非销售序列不论不类。基层公司跨事业部人员调动居然要惊动总公司，各群本着“可新进不可出”的原则成为人力流动一块坚冰。但是到基层分配任务还是给每条线都下达了各项产品任务，各事业部为业绩和拉人竞争的一塌糊涂，相互打架。

建议：恢复市公司以上管理部门按照产品大类划分，体现险种专业化管理；区县支公司销售队伍按照渠道划分的销售队形。

二．基本法。这个是改革最为失败最诟病的地方，从行业惯例“提奖制”突然变成“固浮制”，倒是保护了低产能员工的待遇，限制了高产能员工的积极性。下达各条线基本法成本率相当不合理，商团获客成本和展业难度最大居然成本率不及车险和个非，不鼓励内勤（农险）员工做业务，当然也就只发很低的一点工资，造成基层公司薪酬在各条线严重不平衡，成为团队不好管理的主因。基层公司为达到薪酬相对平衡和解决市场车险高费用被迫进行薪酬二次分配，人为造成