金融市场向代客业务转型 商业银行买卖外汇是什么业务

在市场方面，随着利率不断下降、人民币/ 美元汇率走势不明以及大宗商品套利机会越来越少，自营交易获利能力受到市场状况影响明显，不再是稳定的银行盈利来源。与此同时，中国企业日益全球化，对外直接投资以每年25% 的速度增长，推动了跨境外汇、信贷和商品等投资和对冲需求。中小型银行（城商行、农商行）资产以每年近30% 的速度增长，创造了大量投资与交易需求。

目前，国内工行、招行等领军中资银行正从非客户交易转型为以客户为中心的“轻型”交易业务，工行、浦发等同业也已对包括中小银行在内的同业客户开展针对金融市场产品的营销。

机遇

二

市场波动性大幅上升，

代客业务发展空间巨大

金融市场波动性对代客业务发展具有极大的促进作用。未来十年，全球市场波动性预计会大幅增长，中国、亚洲以及全世界都将面临巨大的市场波动。而波动性的加大不仅提升了企业和机构的避险需求，也能促进目标物买卖价差（bid and offer spread）吸收交易、流动性与信用成本。（见图2）

机遇

三

外汇、债券、大宗商品市场持续深化改革，金融市场进一步丰富催生产品创新空间

近年来外汇、利率衍生品高速发展，为套期保值和衍生品交易投资提供了巨大的发展机会（见图3）；而信用债市场深化，私募债、资产支持证券飞跃式增长，也为债券发行分销带来新的增收动能（见图4）；大宗商品品种的增加，为商业银行带来通过期货牌照战略布局的新机会。（见图5）

机遇

四

金融市场业务面临来自公司、金融机构及个人的多样化客户需求

公司、金融机构以及个人对金融产品的需求差异化巨大。公司需求主要来自于交易和避险，金融机构需求主要来自于交易和公开市场资产配置的产品供应，而个人需求则主要来自于外汇贵金属以及结构化产品。深入了解客户需求，提供多样化的产品选择将会为商业银行带来新的发展机遇。

国际国内的最佳实践表明，金融市场业务收入主要来自代客业务。代客业务不仅提供了重要的收入来源，还能够增加客户粘性，扩大对企业客户的综合金融服务范畴，进而带动全行的客户业务。而如何抓住以上市场发展的四大机遇打造专业化产品中心，实现金融市场业务向代客业务的转型，成为中国商业银行新的挑战。

二.

领先实践表明，在向代客业务转型的过程中，客户、产品、销售、交易以及中后台基础投入是决定转型成败的关键因素

2000 年前后，市场波动性加大，自营业务不稳定性增强，某国际领先银行开展了大规模的金融市场向代客业务的战略转型。该银行核心业务区域包括大量新兴市场地区。在2000 年后，这些新兴市场区域资本市场逐渐开始成熟，典型信号包括企业利用资本市场进行股权和债券融资比例明显上升，政府债券市场深入发展，资产管理等机构投资者开始崛起等。该银行瞄准这一历史机遇，以两步走的形式，第一步先重点服务公司客户，第二步再着重完善金融机构客户更加复杂多样的金融市场产品和服务能力，将全球市场代客业务作为战略重点优先发展。（见图6）

为提升整体代客业务水平，该银行首先提升战略核心产品能力，如外汇、债券及信用类以及衍生品；有选择地扩大产品线，侧重于高收益债券和外币债券、结构化产品、不良债权、可转债、以及大宗商品以满足客户多元化的需求；同时在初期集中精力着重打造本地货币产品，然后再向外币产品扩张。

为配套整体转型战略，该银行还大力升级对公司和金融机构客户的营销与销售覆盖，强化专业化销售队伍；招聘销售人员，在5 年内实现了销售人员翻番；积极打造支持销售的全套研究能力并聘请专职产品设计经理（structurer），实现每15 名销售配备1 名专职产品设计经理。

同时，在提高交易能力方面，该银行选择在香港、新加坡、纽约、伦敦和迪拜集中交易以着重吸引优质专业人才（5 年内交易员数量增长50%），减少小型交易团队以避免重复建设，并且通过电子交易系统进行简单产品的交易以提升交易效率。

此外，该银行投资数百万美元于直通交易（STP）、运营和电子交易系统等中后台基础投入，包括交易支持、产品控制、市场风险支持、信用风险及交易对手风险支持、IT/ 运营等在内的全价值链，为客户提供全方位的服务。

该外资银行在全球市场的持续投入带来显著的金融市场代客业务增长，在2005 到2012 的7年间年复合增长率达到了26%。（见图7）

三.

中国商业银行金融市场代客业务转型应着眼于5大维度

借鉴国际领先商业银行的成功转型经验，中国商业银行金融市场代客业务的转型可以从客户、产品、销售、交易以及中后台基础投入5 个维度进行落地推动（见图8）:

1、客户战略

金融市场代客业务大致可分为三大类客群：第一类为公司客户，主要包括优质上市公司、大中型跨境贸易企业，此类客户是国内商业银行的优势客群，具有大量的风险对冲和金融产品投资需求；第二类为金融机构客户，包括银行同业和保险、公募基金、私募基金、证券公司等非银行金融机构。在国际市场，金融机构客户占金融市场代客业务收入50% 以上；在国内，目前由于商业银行尚未能形成满足金融机构客户复杂金融需求的能力，随着商业银行金融市场代客业务能力逐步提升，金融机构客户将逐步崛起成为代客业务的核心客群；第三类为私人银行、富裕大众客户，该类客户主要需求为贵金属、结构化理财产品，相对于公司和金融机构客户而言规模较小，是金融市场代客业务的有效补充。

国内商业银行发展金融市场代客业务，可首先以公司客户为突破口，一方面从代客业务上获取新的利润增长点，另一方面形成“以客户为中心”的全产品线覆盖，为上市公司、大中型贸易企业提供包括境内外外汇、利率、债券和大宗商品等综合金融服务。在代客业务能力逐步提升后，可以进一步聚焦金融机构客户，同时兼顾富裕大众、私银客户的金融市场产品需求。

2、产品能力

在现有监管体系下，国内商业银行金融市场业务主要包括固定收益（含利率和信用类）、外汇和大宗商品类，其中以即期、远期和掉期产品为主，金融市场深度广度尚未能够达到国外成熟金融市场水平。因而，本币产品长期以来较为基础，亦缺少专职的结构化产品设计人员和针对金融市场的产品销售人员。随着金融市场的逐渐深化和客户需求不断多元化，发展金融市场代客业务必须实现由基础产品向高附加值避险、投资产品，以及综合解决方案转变，增加产品结构设计、产品销售等关键岗位为客户经理提供专业化产品设计与销售支持，实现差异化竞争。（见图9）

3、协同销售

在一些国内商业银行，金融市场部定位为产品中心。为发展代客业务，金融市场部需要与客户部门，即覆盖公司和金融机构客户的经营机构，开展协同销售，才能做大做强代客业务。一方面，金融市场部可成立专门的金融市场对公综合解决方案团队，设立专职的产品销售经理与公司条线紧密配合，牵头金融市场产品销售的重点客户账户规划、并协助分行客户经理有针对性地开展联合营销。

另一方面，借鉴国外银行代客业务经验，为激发客户部门积极性，产品部门与客户部门可采用业绩双计的形式推动两个不同条线的协同与配合。同时，对于不同产品，应根据产品和客户部门的具体贡献，设计合理的产品分润，如基础外汇结售汇产品，产品提供基础服务，分润比例可相对较低；而针对较为复杂的结构化产品，产品部门的分润比例可提高至5-6 成。

4、交易能力

交易能力是金融市场业务的核心能力，一流的交易员是实现利润及控制风险的核心岗位。目前国内商业银行的交易员多集中于债券、外汇。对于新兴的产品类别如大宗商品、复合衍生品等缺乏富有经验的领军交易员及形成交易支持的研究与策略团队，以及量化团队。打造固定收益、外汇衍生品、利率衍生品、大宗商品的交易能力须首先聘请行业领军交易员、研究与策略团队和量化团队。鉴于国内商业银行金融市场代客业务发展普遍与证券公司、基金和国外银行相比较为落后，应考虑全面改革交易员的招聘、晋升和薪酬体系，吸引领军交易员的加入，带动金融市场代客业务的产品创新，并实现第一道防线的有效风险控制。

5、中后台基础投入

5.1、科技能力

鉴于金融市场业务节奏快、交易品种多，针对核心产品打造高效的电子交易系统以服务不同客群的交易需求将极大地提高交易效率和客户体验。（见图10）在过去十几年时间里，国际领先银行均致力于打造面向公司和金融机构客户的电子交易平台，如德意志银行的Autobahn，花旗银行的Velocity，巴克莱银行的BARX 等。典型的电子交易系统包括跨外汇、利率、信用、大宗商品、股权等多资产类别的直通市场交易和定制化产品专家交易执行平台，服务包括交易前的全套金融市场研究分析、预测和策略推荐，交易中报价、执行以及交易后结算、托管和证券管理等。

目前由于代客业务未大规模展开，尚未有国内商业银行建立完整的、面向客户的电子交易平台。在数字化渠道和交易效率愈发重要的今天，商业银行应考虑建立专业化的内嵌科技团队，对金融市场科技开发实现专业化支持，以打造一套具有竞争力的科技平台。

5.2、组织架构、考核和人才

目前部分国内商业银行尚未将金融市场自营与代客业务团队及考核分开，缺乏代客业务的产品销售和产品设计专门岗位，在营销上依赖分支行客户经理，往往难以对技术难度较高的金融市场产品进行有效营销。在国际领先银行中，金融市场代客团队建立独立的产品销售、产品设计和交易团队。（见图11）产品销售团队是产品及交易团队的“内部客户”，根据客户的需求向产品设计和交易团队提出“需求”，并协助客户经理进行金融市场的产品营销。同时，代客团队增加独立的金融市场代客业务考核指标，以及对分支行增加金融市场考核指标促进协同销售。

同时，基于金融市场代客业务高度专业性的特点，须增加与代客业务战略相匹配的关键人才，包括领军交易员、资深结构产品设计师、资深产品销售、研究和策略团队、量化团队、风险管理和科技开发人员，以及建立市场化的薪酬激励体系，必要时可以从非银行同业券商、基金吸引相关专业人才。

四.

转型实施

计划

虽然各家商业银行的战略侧重点和金融市场业务的基础不同，与国际同业相比，随着中国金融市场的逐步发展，各家金融市场代客业务的转型实施大体可以分为三个阶段（图12）：

第一阶段夯实基础，局部速赢。首先从公司客户的金融市场避险、投资需求着手，选取1-2 个分行进行试点。由于当前我国金融市场尚在不断发展中，金融机构金融市场产品服务的复杂性较高，国内商业银行可从需求相对简单的公司客户债券、外汇、贵金属业务入手。一方面，做大规模形成价格竞争力并逐步建立交易、产品、销售、IT 和风险等基础能力；另一方面，公司客户是绝大多数商业银行的最关键客群，首先发展公司客户的业务有助于帮助银行提高客户粘性，提高综合收益。

第二阶段技术升级，规模化发展。逐步从公司客户扩展至银行及非银行金融机构，满足中小银行、保险公司、资产管理公司等多类型客户的交易、投、结构化产品需求。这类业务在国外成熟市场收入占比超过金融市场代客业务总收入的一半，但在我国由于市场工具的成熟度和商业银行金融市场能力等因素，商业银行尚需要首先进行3-5 年的基础交易、产品和中后台能力打造。

第三阶段国际化布局。随着客户逐步“走出去”，为满足客户的国际化外汇交易、融资和投资需求，商业银行亦应逐步打造外币金融市场代客交易能力，尤其是客户较为集中的欧美市场和大型客户投资较为集中的亚洲、南美和非洲新兴市场，为客户提供便捷的跨境外汇、利率交易与避险，以及外币投资产品等。

代客业务是重要中收来源、提升对企业客户的综合金融服务与全行整体战略联动，是中国商业银行金融市场业务新的发展机遇。领先的国内商业银行已经开始布局这一战场。商业银行需要在客户、产品、销售、交易及中后台支撑这5 个方向进入深入挖掘和思考，从前、中、后台各环节层层推进，有效促进代客业务的快速发展，逐步由自营为主的金融市场业务模式向代客业务转型，降低金融市场业务的利润波动性，显著提高代客业务的总体收入占比和战略地位。

作者：

曲向军为麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻上海分公司；

周宁人为麦肯锡全球董事合伙人，常驻上海分公司；

朱虹为麦肯锡项目经理，常驻北京分公司。