十一种全球著名商业分析模型（值得收藏！） 外汇策略模型分析案例

得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、

产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心

竞争优势。

影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定

(存储)成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、

商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、

竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。

新进入者

企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，

他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样

又不可避免地需要公司投入相应的资源。

影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、

专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销

渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业

的预期反击等。

购买者

当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，

他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一

个主要因素。

决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相

对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换

成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合

能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总

量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买

方利润、决策者的激励。

替代产品

在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公

司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产

品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限

时，用户将转向其他替代产品。

决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、

转换成本、客户对替代品的使用倾向。

供应商

供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其

是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较

少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更

是如此。

决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中

供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供

方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产

业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影

响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。

2、SWOT分析模型

关键词：劣势、优势、机会和挑战

“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、

Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通

过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会

和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。

S-优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经

营方面相对于其他竞争对手的优势;

W-劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经

营方面相对于其他竞争对手的劣势;

O-机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在

的发展机会;

T-挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在

的威胁和挑战。

这种方法的主观性比较强。SWOT分析所涉及的结

果是人的认识和理解。如果人们的理解和认识根

植于事实，那么SWOT分析就是一种非常有效的分

析工具，它可以用来对各种群体进行相应的分析，

并且将分析进行比较。但是在很多情况下，人们

的认识和理解可能不完全是事实。因此在使用SW

OT的模型过程中应该比较谨慎。在使用过程中可

以利用多人打分和设立权重的办法来全面分析企

业的内外状况。

3、战略地位与行动评价矩阵

侧重分析企业外部环境及企业应该采用的战

略组合

战略地位与行动评价矩阵(Strategic Position

and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩

阵)主要是分析企业外部环境及企业应该采用的

战略组合。

SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、

保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两

个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务

优势(FS)和竞争优势(CA);两个外部因素——环

境稳定性(ES)和产业优势(IS)。这四个因素对于

企业的总体战略地位是最为重要的。

建立SPACE矩阵的步骤如下：

(1)选择构成财务优势(FS)、竞争优势(CA)、环

稳定性(ES)和产业优势(IS)的一组变量;

(2)对构成FS和IS的各变量给予从+1(最差)到+6

(最好)的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量

从-1(最好)到-6(最差)的评分值;

(3)将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除

以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES

各自的平均分数;

(4)将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自

的数轴上;

(5)将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是;

将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上;标出

X、Y数轴的交叉点;

(6)自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一

条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战

略类型。

SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并

要依据尽可能多的事实信息。根据企业类型的

不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变

量。如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、

流动现金、流动资金等。

向量出现在SPACE矩阵的进取象限时，说明该

企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自

己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式

如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体

化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化

经营等。

向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本

竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市

场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经

营等。

当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集

中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型

战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化

经营等。

当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取

竞争性战略，包括后向一体化、前向一体化、

市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企

业等。

4、ECIRM战略模型

五个从战略上系统解析一家企业的基本维度

ECIRM模型的构成包括了五个核心要素：一是E，

代表企业家要素;二是C，代表资本要素;三是I，

代表产业要素;四是R，代表资源要素;五是M，

代表管理要素。五项要素共同耦合成为一个以

企业家精神和企业家能力为核心的公司战略模

型，构成从战略上系统解析一家企业的五个基

本维度。

产业型公司和资本型公司呈现“顺时针”方向

的成长路径，而资源型公司和管理型公司则呈

现“逆时针”方向的成长路径。

5、SCP分析模型

用以分析在受到冲击时，可能的战略调整及行

为变化

SCP(structure、conduct、performance)模型，

分析在行业或者企业受到表面冲击时，可能的

战略调整及行为变化。

SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结

果三个角度来分析外部冲击的影响。

6、 战略钟

一种分析企业竞争战略选择的工具

“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，

这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考

竞争战略和取得竞争优势的方法。

战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基

本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其

他企业可能有以下原因：

(1)这家企业的产品和服务的价格比其他公司低;

(2)顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。

战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综

合在一起考虑，企业实际上沿着以下8种途径中的

一种来完成企业经营行为。其中一些的路线可能

是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失

败。

低价低值战略：采用途径1的企业关注的是对价

格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是

在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的

价格。

低价战略：采用途径2的企业是建立企业竞争优势

的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包

装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争

对手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果一个

企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者

顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出

准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失的。

要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本

领先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略。

差别化战略：采用途径3的企业以相同和略

高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加

值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获

得