业务人员如何绩效考核？ 信托业务员提成怎么算

传统的“底薪+提成”的模式有何不好？

首先看一张业务员提成的方案表：业绩提成分档级，提成比例由低而高，具体见下表：

这样的设计有哪些漏洞和问题？

新业务员一开始很难达到高业绩指标，提成点数很低，内心存有诸多不满，萌生离职念头；老业务员坐享其成，靠老客户轻松达到业绩指标，没有开发新客户的动力；为了达到更高业务级别，有的业务员不是在业绩上做文章，而是钻空子、搞关系；有的业务员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩硬推到下个月；有的业务员为了获得当月的高提成，和其他业务员合拼业绩，以达到表面上的高业绩。点评：在设计业务员提成机制上，不要让员工有机可乘，有漏洞可钻，因为人性是经不起考验的，要避免对公司机制的冲击，失去公平分配的基础。

除了“底薪+提成”，张总为了激励员工，规定每年加一次薪，只要当年业绩超出目标的5~10%，就按比例给员工加工资。一开始，大家都欢呼雀跃冲劲很足，但是时间长了，业务员动力也就慢慢减弱了。

目前公司的业绩也没有达到张总的预期，张总现在陷入了两难的困境中：不加薪吧，不符合公司每年的惯例；加薪吧，目前公司业绩又不行。

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为什么传统的薪酬机制会让优秀的人才离开，混日子的人留下？固定工资员工的工作结果与工资没有任何的关系，工作的执行也完全依靠员工的责任感；一旦公司内部有一个人觉得工资低，公司吝啬，那么这种想法很容易在全公司扩散，员工相互攀比，从而造成一种消极工作的氛围；做的多的员工跟做的少的员工拿的一样，那么做的多的员工一定会心里不平衡，这样只有两种结果：要么跟做的少的员工一样混日子，要么离职；在物价不断上涨的大环境下，老板必须加薪，但是加薪之后并不能激发员工的工作积极性，只是增加企业成本，业绩不好的年份，企业更加雪上加霜；

2.底薪+提成

员工关注的只有营业额，至于成本费用这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心；只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低；一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职；如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心，公司的业绩就更加下滑，形成恶性循环。加底薪与加提成点数都是弊大于利加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。

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如何留住、激励优秀的业务员？

马云曾说过：要想加工资，必须胜任