原创｜商业银行精细化管理之路 台湾信托银行营业时间

精益六西格玛是精益管理与六西格玛管理的结合,它以客户需求为中心,以结构化思维为先导,以数据和事实为依据,以全流程为视角,系统的解决问题,提升企业绩效。其中,精益管理起源于日本丰田生产方式,强调从客户价值出发,消除流程中一切不必要的浪费,用尽善尽美的流程为顾客创造价值;六西格玛管理在承载了全面质量管理核心思想的基础上,提出了更加严谨与更具实操性的质量改进方法论,逐步发展成为可以使组织持续改进、增强综合领导能力、不断提高顾客满意度及经营绩效并带来巨大利润的一整套管理理念和系统方法。两者在核心理念上都强调基于客户满意的持续改进,因此在实践中互相补充、有机结合,成为精益六西格玛管理工具和理念。企业在经营管理上采用精益六西格玛理念和方法,不仅能大幅提升产品和服务质量,增加顾客价值,同时能减少资本投入、提高效率和市场响应能力。在学习、借鉴制造业企业的基础上,商业银行也运用精益六西格玛管理开发出了一整套适合自身特点的变革管理流程和方法,来有效地解决流程管理和流程建设中的标准化、规范化和有效控制等问题,提高流程管理的质量和业务创新效率。

纵观精益六西格玛在国际企业中的应用,其实施已从制造业转向于零售、金融等服务性行业。包括花旗银行、摩根大通、富国银行、美国银行、荷兰银行、苏格兰皇家银行、台湾中国信托商业银行(以下简称“台湾信托银行”)在内的众多国际先进银行在追求精细化的过程中,都将精益六西格玛作为一项重要推动工具,并在转变观念、引进技术、改进流程、培训人才等方面获得了综合收益。精益六西格玛在实践中强调的以流程为依托、充分运用数据与体系性思考问题的特征,以及对产品与服务各环节近乎苛刻的质量要求与精益求精的理念,都在引导商业银行的经营管理模式向精细化方向演进。

台湾信托银行是一个典型运用精益六西格玛实现精细化管理的案例。为了应对1989年的台湾金融市场化改革,台湾信托银行率先启动战略转型,引入精益六西格玛等战略工具,以流程精益化转型实现有效地成本管理,提升效能与客户体验。通过对关键流程的梳理与再造,台湾信托银行建立了基于价值链的流程体系支持战略资源分配决策,并在价值链管理体系下实现了高效的资源利用,以清晰的成本目标与坚决具体的行动作为流程精益转型的强大推动力,精细化管理能力显著提升,一跃成为台湾规模最大的民营银行,其银行获利能力在全台湾排名第一。

美国银行也是精益六西格玛的受益者。20世纪90年代末,美国银行借助一系列的兼并收购实现业务条线的完整和地域扩张, 但这种快速扩张也为企业带来风险隐患凸显、流程衔接不畅、客户满意度下降等一系列管理弊端。为了更好整合资源、提高综合竞争能力,2001年,美国银行全面开启以流程管理为核心的全行战略整合转型,从关注业绩增长和规模扩张转向注重组织自身的系统性成长,实现精细化管理,而转型过程中的一项重要举措即是导入精益六西格玛流程管理技术,将其作为全行的变革战略举措和流程改进工具在全行各业务条线推广实施。精益六西格玛在美国银行产生了巨大的经济效益,短短三年间美国银行通过节约开支和增加营业收入,利润增长了数十亿美元,客户满意度迅猛提升,为美国银行的持续稳健发展打下了坚实的基础。

在2009年金融危机肆虐全球的情况下，欧洲银行的领先者荷兰银行经历了整合和拆分后,客户明显减少、成本高于同业,声誉风险严重增加,管理弊端突出。为了改善局面,荷兰银行整体实施精益六西格玛管理体系,开展“客户卓越项目”,同时注重流程和文化建设,以期实现流程管理的可持续性,并形成以客户为中心的企业文化。“客户卓越项目”的实施推动了荷兰银行的全面系统转型,在两年半的时间里成功推广到三分之一的员工, 覆盖了所有业务、管理领域。荷兰银行的系统转型在多个关键指标方面实现了价值,其成本收入比、净资产收益率明显改善,并达到业内最佳水平,员工满意度、客户满意度等指标均有大幅提高,极大提升了其外部声誉和投资信心。在转型过程中,荷兰银行对精益六西格玛管理体系进行了一体化运作,在管理层拉动和地方定制化的基础上分批实施,并将客户卓越行为贯彻到所有管理层面,将改善成果以制度化形式落地,取得显著成效。

由此可见,无论是面对金融危机的冲击、金融市场化改革的威胁,还是快速扩张带来的隐患,商业银行都越来越重视服务质量和内部管理质量,以实现降本增效并优化市场占有率和利润率,而对精益六西格玛管理模式的研究和实施则能有效推动变革,特别在客户体验提升、流程精简、成本优化等方面能够快速直接产生效益,有力提升了商业银行流程管理的精细化能力。

精益六西格玛在民生银行的应用实践

中国民生银行成立20年以来,不仅取得了业绩的高速增长, 更是充分利用民营银行的体制优势,在经营管理上不断创新求变,积极推动在公司治理、经营体制、管理能力、产品服务等方面的管理提升。民生银行拥有长期形成的创新传统,既有改革的动力与激情,又有较强的执行力。涉及全行战略、公司、零售、同业、人力、风险和IT七大板块的“凤凰计划”,就是要在科学顶层设计、全面诊断的基础上,用三到五年的时间进行全领域、全链条的转型变革。长期以来,民生银行还形成了一套变革转型的方法和模式,相继引入了平衡计分卡、精益六西格玛和客户之声等三大战略管理工具来推动变革转型。其中,借助精益六西格玛工具,民生银行已逐步搭建起独具特色的流程管理体系,持续提升流程精细化管理的整体能力,打造成本效率最优、运营最为高效的科学性组织。

系统打造以精益六西格玛为核心的流程管理体系

建造完善的流程管理体系是开展流程精细化管理的重要基础,民生银行在多年的探索过程中,精益六西格玛管理工具在全行的全面推行,已搭建完成多位一体的流程管理体系,通过组织推动、项目管理、认证培训、考核激励、IT能力建设、流程管理六大模块的相互作用,持续开展流程标准化、流程优化和监测活动,形成完善的运行和管理体系。

组织推动:民生银行在管理层面引入技术专家作为高层技术指导,建设维护流程管理体系;执行层面与业务部门建立良好的合作机制,通过采取专业人士派驻指导和业务条线人才培养双向结合,为流程体系的搭建和流程项目的顺利开展提供保障。“凤凰计划”即是从发展规划、商业模式、管控手段和支撑体系等方面推动民生银行加快变革转型的顶层设计工作,而流程管理正是其战略管理的核心工作之一,由总行发展规划部进行统筹建设, 推动以客户为中心的流程优化和再造,提升精细化管理能力和整体运作效率。

流程管理:从商业银行提供产品和服务生命周期的角度,民生银行搭建了涉及流程分析、设计、改进、运行、监控等一整套流程管理体系。首先,通过构建流程蓝图,梳理流程现状,将战略性的商业模式转化为清晰化、具体化的流程基线;其次,通过运用精益六西格玛等战略管理工具优化、设计关键流程;再次, 通过确定人员、系统、制度等配套机制,实现流程持续化、长久化运作;最后,通过制定确定性监测指标,建立明确的流程目标,持续发现待分析或待改进的新流程。

项目管理:当前,民生银行以项目制来推行流程精细化管理,保障流程管理工作能够自上而下覆盖各个业务条线并落地推广。加强项目管理有助于定位项目优先级,推动项目有效开展, 控制项目运行成本,提高项目实施效果。

认证培训:一方面,民生银行已搭建起不同层级的培训体系,多维度覆盖各级管理人员与一线执行员工,将理念宣讲、专业技术培养和项目开展有机结合;同时,为鼓励各机构开展专业人才的培养,民生银行建立了完善的流程管理专业人员认证机制,根据不同层级对精益六西格玛技术能力的要求分为黑带认证、绿带认证和蓝带认证。持续加强流程管理专业人员的认证培训是流程管理机制推行的重要保障,有助于形成全员参与的管理文化,逐步影响各层级员工的工作形态,实现流程管理常态化。

考核激励:民生银行的高层管理者每年会为致力于流程改进或设计的优秀倡导者、个人和项目颁发荣誉。另外,民生银行已逐步将行内黑带、绿带认证纳入岗位技术序列评选体系,并探索进一步与员工晋升通道挂钩。未来,流程指标将与平衡计分卡全面结合,全面打造精细化管理机制。

IT能力:民生银行自主开发了流程管理平台,包括流程管理、培训管理、项目管理、认证管理四大模块,以提升流程管理的科学化水平,一方面建立更加高效的业务需求与系统开发的沟通渠道,形成更适应科技开发的组织管理流程,有效支撑流程优化方案的系统实现,保障项目成果落地;另一方面为系统化、批量化、自动化管理流程提供重要抓手,支持企业的流程管理工作。

基于以上六大模块,民生银行从客户价值主张出发,依据为内、外部客户提供优质产品服务等核心宗旨,引入一套基于企业价值链分析的自上而下的流程体系搭建方法:首先从业务顶层价值链为出发点,深入分析各价值链模块的内在业务属性和外部业务联系,将各价值链模块拆解为不同的业务领域,并继续拆解为不同的业务活动和业务步骤,实现商业模式的落地;第二,在业务价值链的基础上,针对价值链各环节的不同属性,划分创造价值的业务领域,体现价值链环节内部的价值创造流程;第三,从业务领域继续按照业务属性进行拆分,定义业务领域内各相对独立的业务活动,厘清活动之间的关联和边界,同时,通过逻辑关联各个业务领域的业务活动,形成整个价值链上端到端的业务流程图;最后,将业务活动进一步拆分,梳理业务活动内的详细操作步骤,明确操作步骤的负责岗位、技术工具、输入输出,生成最为详细的业务步骤。

精益六西格玛推进取得显著效果

提升流程绩效,助力“流程银行”建设。民生银行自2010年导入精益六西格玛工具以来,精细化管理理念深入各级员工,流程管理的专业知识已广泛应用到日常经营管理和变革转型的提升中。目前已开展的千余个项目覆盖几乎所有关键业务、管理领域和分支机构,设计的指标覆盖风险类、效率类、质量类、产能类等。通过对这些流程指标的优化或再造,有效提升了流程绩效: 首先,有效优化业务处理效率、提升客户体验,围绕“以客户为中心”的目标来获取客户需求、分析客户行为、改进内部流程; 其次,大幅降低内部作业周期和返工,提升员工满意度,提高中后台作业效率和业务能力,有效支持前台业务发展;再次,深入剖析诊断流程步骤,提升风险控制水平;最后,不断探索成本精细化管理,有效提高银行创利能力。另外,精益六西格玛工具持续推动“流程银行”建设。民生银行运用精益六西格玛等技术工具从纵向流程再造入手,推进机构扁平化,实行条线业务单元的专业化运营和个性化管理,以客户为中心对组织架构、管理流程和决策流程进行优化和整合,深入挖掘和引导目标客户的需求。

持续推进经营管理创新。基于精益六西格玛工具的流程设计和变革能力,民生银行不断开发新产品、研发新流程,积极进行产品创新和服务创新,培养具有较高忠诚度的核心客户群,形成自己的经营特色和拳头产品。商业银行加强创新能力建设,不断创新管理、创新产品、创新服务,是建立核心竞争能力的关键。民生银行的精益六西格玛流程技术和实践成果已经处于同业领先水平,引领行业创新风气,赢得社会各界的广泛赞誉。2013 年,民生银行荣获中国质量协会“全国六西格玛管理推进先进企业”称号,是该奖项设立十年来130多家获评企业中的唯一一家银行,截至2015年底已有七个项目荣获“全国优秀六西格玛项目奖”。

强力打造精细化管理人才队伍。截至2015年底,精益六西格玛专业培训已覆盖全行各条线、各机构员工近5000人,为民生银行培养和挖掘了一批有经验的核心员工和专业技术人才,已认证的黑带、绿带和蓝带专业人员一方面极大的提升了民生银行内部管理水平,逐步转变银行业“跑马圈地”式的传统管理理念;另一方面更利用其战略性思维为民生银行应对市场变化的转型指出了新的方向,并且正在合力形成优秀的企业文化。

总结

商业银行从粗放式管理转型为精细化管理,是一个大的趋势。以客户为中心,形成端对端的流程再造,要保持一种稳定的、可持续的管理,实现精细化、可持续发展,精益六西格玛一定是必然选择。银行业面对经济转型重大挑战,必然要经历一个长期、复杂的自我变革过程。为此,民生银行把长远和当前结合起来考虑,短期内以调整缓冲失衡,中期以改革应对失衡,长期在把握新常态发展趋势中持续深化改革,构建民生银行新常态。精益六西格玛作为战略管理工具,在实践中动态解决了商业银行综合化和专业化、标准化和个性化发展的矛盾,未来还将结合大数据、互联网思维等,从理论和工具发展成为一种文化,甚至成为全行上下一致认同的价值观,全体系、全方位、科学化、合理化的为民生银行精细化管理保驾护航。

(作者单位:中国民生银行发展规划部)

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