『负债业务』商业银行拓展对公存款业务的建议

一是组织体系不健全。 大多数商业银行在总行及一级分行层面，会设立有对公存款的专门管理机构，但在二级分行及以下分支机构大多没有建立专门的对公存款责任单元，特别是在支行和网点层面，多数是由支行和网点直接负责，各层级、各条线间没有真正组建强有力的营销团队，未能形成上下整体的营销合力。

二是分层管理不到位。 由于各层级客户经理人员不足、流动性较强等原因，客户经理把主要时间和精力消耗在日常事务工作上，特别是在支行和网点层面，很多支行客户经理仍“走不出去”，网点层面业务营销由网点主任一人承担，导致在对公客户的分层营销及维护上不够到位，客户管理存在着明显的“大户都在管、中户挑着管、小户没人管”的问题，网点对公存款业务大多依赖于“自然增长”。

两户基础仍较薄弱

对公“两户”指的是对公客户、对公账户，是对公存款业务发展的基础。 而对公存款稳定性较差，最根本、最主要的原因是对公存款“两户”（客户、账户）基础不够夯实，仍较为薄弱。

一是两户基础不牢。 长期以来，各家商业银行面对内外部形势的变化，在对公存款组织工作上却仍然沿用“老打法”，对存款组织工作的路径依然没有改变，未能及时顺应市场环境变化调整经营策略，长期、细致的基础性工作不够扎实，从而造成对公存款客户、账户基础非常薄弱。

二是两户质量不高。 主要表现在： “小户多、余额小”，“大户少、余额大”“中等客户占比较小”，存在“数量多、质量低”的现象，往往是对公两户在“数量”上增多了，但高价值的客户、账户占比仍然较低，对全行对公存款的影响成效却不明显，“增户”却未“提质”，两户结构不合理的矛盾依然突出。

综合联动营销不足

一是部门联动不足。 对公存款业务为全行性业务，应集合各部门力量共同营销。 但由于“部门银行”现象的存在，在对公存款组织推动中，仍存在各部门、各业务条线协作意识不强，过分依赖牵头部门、协办部门不主动配合的现象； 此外，在二级分行及以下层面，对对公存款组织工作的重视程度往往不够高，缺乏主动营销意识，认为是“高层”管理人员的事情，客户经理“重营销、轻维护”的现象长期存在，忽视了日常维护和定期走访，导致对公客户的存款增长缺乏稳定性。

二是存贷联动不足。 商业银行受信贷规模、行业限额等因素的制约，通过对公贷款投放来拉动对公存款增长的效果相对有限。 大多数情况下，对公存款并没有表现出与对公贷款相适应的增量，表明商业银行在信贷资金系统内循环、产业链上下游客户一体化营销等综合营销服务方面的工作还远远不够。

三是产品联动不足。 主要表现在： 对公存量客户的维护缺乏金融产品的支撑。 商业银行特别是国有大型商业银行现有产品收益与客户期望差距较大，导致存量客户资金维护难度较大； 此外，现有产品市场竞争力不强，资金长期定存与客户资金灵活使用需求的矛盾突出，客户吸引度不高。 在目前高收益产品盛行的情况下，部分企业会选择购买理财产品，而不是对公存款相关产品。

考核激励不够完善

一 是考核方式不够科学。 突出表现在： 单纯下达计划任务，却没有很好“抓手”。 纵向上，目前商业银行对下级行的考核方式仍主要以计划完成率为标准，“唯计划不看市场”，未能深入的去思考如何抢市场、争份额、提效益，而是想方设法完成任务为先。 横向上，部门银行藩篱在现行考核框架下难以有效打破，以部门、条线利益为主的本位思想仍很严重，在总体目标任务的制定、分解，以及工作统筹安排等方面，往往需要大量的沟通协调，内耗严重，难以形成联动合力。

二是激励措施不够明晰。 商业银行特别是大型商业银行在运用信息化系统开展客户经理的业绩考核上，应用程度不够高，目前，商业银行对员工个人的考核基本与对各部门的考核相类似，考核的个性化、差异化体现不足，没有突出个人具体工作和价值创造，特别是基层行的绩效考核，难以计量到客户、员工、团队，吃“大锅饭”的问题难以有效调动营销人员积极性。

过程管控不够到位

一是市场环境应对不足。 近年来，外部经济金融环境发生了较大变化，但部分商业银行对市场的研究不够，对资金流向和同业竞争态势预判不足，面对价格政策变化和新的监管要求，把握不准确、不到位，导致在应对市场变化时反应不够迅速，应对市场变化不够积极，抓市场机遇的能力和应对策略不够灵活。

二是监测手段不够到位。 主要表现在： 对大额预警往往“后知后觉”，未能提前做好预警准备； 此外，大额资金流入流出监测机制不够顺畅，不管是系统运用还是人工监测均较为被动，系统运用不足，提前预警不到位。

对公存款业务拓展的几点对策和建议

对公存款业务作为商业银行的传统性、基础性业务，要想实现业务的可持续健康发展，需要建立对公存款业务发展的长效机制，以业务发展的历史新机遇为契机，把握新机遇，迎接新挑战，不断夯实两户基础，从“稳”字上下功夫，切实做到“抓长、抓常、抓细、抓稳”，才能做到对公存款的“稳存增存”。建议可从以下几个方面加以改进和提升：

（一）进一步健全组织架构

要自上而下建立对公存款业务营销和管理体系，充实对公存款专业团队，持续提升专业化管理水平。

1、明确责任分工

商业银行应尽量按 照“上下对口”的原则，明确责任部门。牵头部门在对公存款工作中赋予“总牵头、总协调”的职能定位，加强上下联动和部门协同，做好资源整合和产品组合，搭建起对公存款业务上下联动的综合营销平台。建议在一级分行层面要设立对公存款业务单元，二级分行（含）以下层面专门设置专人专岗负责对公存款业务，加强对公存款的精细化管理和组织推动。

2、强化分层管理

在进一步充实各级行对公存款专业队伍的基础上，强化对公客户的分层营销管理，逐户落实管户责任，明确管户目标和管理措施。 建议大体上可按照客户对公存款日均规模进行划分： 一是各级行班子成员带头落实“首席客户经理制”，以身作则，主动营销； 二是一级分行层面牵头营销管理国家级、省级核心客户在本地市辖内的分、子公司，一般为日均存款在1亿元以上的重点客户； 三是二级分行层面牵头营销管理的客户，一般为辖内年度日均存款大于1000万元（含）-5000万元的大中型客户； 四是一级支行牵头营销管理除上级行牵头营销管理的客户以外的客户，一般为年度日均存款“大于100万元（含），小于1000万元”的存量中小型客户，尤其是500万元以下的小微企业客户； 五是网点层面营销管理除上级行牵头营销管理以外的客户，以及其他具有较大潜力的新增小微企业客户，一般为年度日均对公存款余额100万元以下的客户。 通过强化对公客户的分层营销管理，争取做到日均余额5万元以上的客户“户户有人管”。

（二）进一步夯实两户基础

要始终把客户和账户建设放在对公存款业务的首要地位，既要“攻山头”，又要“守阵地”； 既要夯实基础，又要提高质量，做到“无户开户、有户增量、有量提质”，进一步提高“两户”建设对对公存款稳存增存的内生动力。

1、无户开户

一是从源头入手。 商业银行要积极抢抓政府类、交通类、通讯类、烟草类等重点行业账户源头性营销，积极做好与各级工商、税务、海关、协会等部门的沟通，及时掌握、收集辖内新设企业信息，抢抓新成立、新注册的各类市场主体，力争第一时间落户，并加强后续营销维护推进，逐步提升批量获客能力。

二是从网点入手。 充分利用网点接触客户“第一手信息资源”的优势，绘制网点生态图谱，即立足区域，研究金融资源分布，绘制“客户分布图”，明确目标客户，因户施策，精准营销，找准方法路径，提升获客能力。

2、有户增量

按照“纵向到底、横向到边”的原则，实行对公客户的“网格化”管理，从“客户维护”入手，充分挖掘存量客户、账户价值。

一是做好存量账户的营销维护，推动“账户＋”营销，迎合客户多样化金融需求，充分挖掘对公存款资源，提升对公产品覆盖率和产品交叉营销水平，推动客户和账户结构的进一步优化。

二是强化“流量经营”理念，做大资金流量是决定对公存款付息成本与稳定性的关键，要以客户资金总量和流量为中心进行价值挖潜，开展包括基础结算、现金管理、供应链融资和投资管理等内容的全方位金融服务，由做时点存量向做过程流量转变，提高体内循环率和承接率，实现低成本负债稳定增长。

3、有量提质

在拓展对公新客户的同时，要对低效客户进行有效提质。 一方面，要明确提质目标，对存量低效对公存款客户集中开展“二次营销”，强化存量客户、账户的价值挖掘。 另一方面，要对贷款金额较大但“存贷比”较低的有贷客户，增存潜力较大但同业份额较低的无贷客户，以及存款余额下降明显的客户，落实营销责任，明确增存目标，争取对公客户“存贷比”的进一步匹配，从而达到“既扩户，又提质”。

（三）进一步强化联动营销

对公存款业务为商业银行的传统基础业务，需充分整合营销合力，强化综合业务联动营销，才能共同促进对公存款业务的稳步增长。

1、强化业务联动协同营销

以资产业务、投行业务、理财业务等多项业务，共同带动对公存款业务的发展，强化存贷业务联动、行司业务联动、公私业务联动以及表内外业务联动。

一 是做好与信贷业务联动，强化资产业务对对公存款的引存作用，使“存贷联动”效应实现最大化。

二是做好与投行业务联动，开展债券承销、债权融资、资产证券化等投行业务时，以提供服务为契机，设立募集专项账户，实现“第一手”支付对象开户； 三是做好与零售板块联动，强化公私联动，重点围绕商贸、餐饮、旅游等节假日消费重点领域，以营销客户结算账户为目标，提升个人存款向对公存款转化水平； 四是做好与国际业务联动，注重本外币对公存款一体化协同发展，提升境内外综合金融服务能力，实现以保证金业务引存、以资本金账户增存、以资金池业务留存。

2、强化上下游产业链营销

围绕核心客户群，开展“链式”营销，做好上下游企业的账户拓展和业务拓展，提高对上下游产业链企业的获客能力。

一是以供应链上的核心企业、平台类企业、源头性企业和系统性客户为源头，积极拓展与其相关的上下游企业，打造“1+N”营销服务模式，将产品和服务内嵌到产业链的各个环节，通过链式营销做大资金流量。

二是重点营销交易银行业务，通过结算套餐服务，深挖供应链上下游客户金融资源，由做时点“存量”向做 过程“流量”转变。

3、强化综合服务方案营销

围绕各级行重点客户，逐户制定综合金融服务方案，把存款、贷款、理财融资、对公理财等主要金融业务融合起来，通过实施精准营销，切实满足客户金融需求，通过多样化的金融服务，带动、提升对公存款份额和综合效益，从而达到稳存增存的综合营销实效。

4、强化业务渠道组合营销

商业银行特别是大型商业银行，要充分发挥自身的渠道、网点和服务优势，通过业务渠道组合营销，拉动对公存款的增长。

一是强化网点的综合服务职能，利用网点服务便利的特点，进一步强化网点的账户开立、资金结算、现金管理、存款营销、产品推广等基础性服务，切实满足客户简单便捷、增加收益、提高流动性等多种诉求，提高客户资金交易结算量，增加营运资金留存规模。

二是充分利用科技支撑，加强服务渠道建设，通过推动“线上+线下”服务模式转型，促进金融和科技的深度融合，为对公存款提供多样化的金融服务平台。

（四）进一步完善考核激励

在考核激励上，要坚持“效益优先，兼顾公平”的原则，进一步明确战略导向，加大资源配置，完善考核机制，正确引导各级行开展对公存款业务。

1、明确战略导向

要淡化指标色彩，突出市场份额导向。

一是在纵向上，要强化同业竞争意识，根据对公存款增量市场份额及同业排名设置考核计分规则，以“提升市场份额”作为主要考核导向。

二是在横向上，要强化条线贡献意识，按照条线对对公存款的贡献度或绝对值提升情况来设置考核计分规则，体现多劳多得的思想。

2、加大资源配置

可以考虑配置专项效益工资，专项用于对公存款业务的发展。

一是可以将专项费用配置到重点行业、重点客户的营销维护上，用于重点行业、重点客户多元化资金的营销支持，更好增强重点客户的忠诚度和粘合度。

二是可以将专项费用用于开展对公存款专项活动，专项鼓励各级行拓宽对公存款营销渠道，多方位积极开展对公存款营销组织工作。

3、完善考核机制

一是给予对公存款营销组织工作中做出突出贡献的个人和团队重大奖励，以此调动全体人员的各方资源，有效推动对公存款的营销组织。

二是在兼顾公平的基础上，适当拉开业务营销人员的收入差距，进一步细化包括计价在内的个人考核激励措施，通过计价激励，充分调动客户经理队伍积极性。

（五）进一步加强过程管控

在业务拓展中，既要加强业务过程监测管理，还要加强业务合 规运营管理，确保对公存款业务的平稳、健康发展。

1、加强业务过程管理

一是建立定期监测机制。 做好大额资金变动常态化预警分析和前瞻性管 理，对大额异常资金变动情况，要及时与客户进行沟通交流，以确定资金流向，杜绝非正常走款情况的发生； 开展大额资金流向监测，尽量做到每日监测、每周通报，对辖内对公存款变动做到“心中有数”。

二是强化信息系统运用。 要充分借助科技系统支撑，运用信息技术，解决“资金在哪里，资金流向哪里”的问题，堵住资金漏洞，弄明白资金来源和资金去向，发挥金融科技大数据对过程管理和精准营销的支撑作用，开发系统“动账提醒功能”和“潜客挖掘功能”，更好开展精准营销，促使大额资金回归沉淀。

2、加强业务合规管理

要在严格遵守监管部门关于存款相关制度规定的基础上，强化合规理念，守住风险底线，合规开展业务。

一是严禁“打擦边球”违规降低产品门槛，严禁违反利率管理规定办理业务，严禁违规操作利息支付； 在严格遵守相关监管规定的情况下，适当创新对公存款特色产品，并强化对公存款产品的合规运用。

二是坚决摈弃“冲时点”的错误思想，确保存款偏离度符合监管部门相关要求； 加强资金来源的合法合规管理，确保资金来源真实可靠，切实防范“反洗钱”风险。

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