招商银行的护城河在哪里？ 招行的黄金账户是理财产品吗安全吗

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原标题：【随笔】招商银行的护城河在哪里

来源：策略角度看JR

摘要

前瞻战略造就零售之王

招行最早确定了零售战略。2004年，招行结合已有产品优势，确立零售转型战略，开创国内先河。前瞻的战略定位形成了招行的差异化竞争力，保障了招行在零售上的先发优势。

高层稳定保证招行的战略延续。招行负责人的任职时间在股份行中最长，确保了公司的企业文化和重大战略的延续性。同时，招行副行长级别高管的内部提拔率位列股份行第二（55%），内部提拔人数位列股份行第一（11位）。高内部提拔率保证了高管对公司体系和价值观的了解与认同，增强了公司零售战略的执行力。

KPI设计领先，保障战略强执行

招行三卡考核制度量化战略，连接员工薪酬。招行平衡计分卡制度将KPI划分在三张考核卡（平衡计分卡、战略绩效卡和内控服务卡），有效地细分量化零售战略，并各有侧重点。战略直接连接员工绩效薪酬，利于自上而下的贯彻。平衡计分卡作为承接战略和具体利润指标的手段，从财务、客户、内部运营、学习和成长四个维度对战略进行了拆解。在同业中，招行平衡计分卡零售业务相关的考核指标设计得更为科学完善，与公司的零售战略联系更加紧密。

战略+KPI刺激创新机制形成

差异化的战略和KPI促进招行全方位创新。一是招行坚守零售战略，挺过了零售业务高投入低产出的前期阶段；二是零售与对公的业务差异叠加零售强导向KPI共同促使招行创设新型产品和服务体系；三是早期传统网点、工资代发等资源禀赋处于劣势，迫使招行创新以达成KPI；四是KPI成战略效果放大器，推动招行产品服务创新。

战略+KPI塑造多重护城河

坚守价值观与战略，铸就领先的财富管理业务。招行坚守“客户利益至上、因客户而变”的价值观，在财富管理业务上摒弃了“卖卖卖”的销售导向，在国内最早开创了围绕客户的资产配置方法论。1H15招行主动停发权益基金，让客户及时落袋为安；叠加16-17年股市风格偏向价值蓝筹投资，使招行的资产管理业务深得人心，令其私行AUM一举反超四大行登顶。

多维度打造低成本负债优势。在交易结算技术、“投行+商行”战略、财富管理业务、零售产品体验领先的共同作用下，招行活期存款占比高于行业平均，令其计息负债成本低，资产端投放保持稳健风格，造就高息差和优异的资产质量。

目录

正文

1． 前瞻战略造就零售之王

1.1． 最早转型零售，坚守战略铸先发优势

招行最早确立并坚守零售战略。2003年，招行发行100亿可转债拟补充其资本充足率，遭到基金联盟反对后，招行管理层深刻认识到了走低资本占用的内涵式发展道路的重要性。04年，招行结合已有的一卡通、一网通、信用卡等优势，确立零售为其战略重点，打造业务特色与竞争优势。在2009年的转型中，公司沿袭了04年的战略，继续将零售作为战略重点。14年，公司提出了以零售业务为核心的一体两翼、轻型银行和一体服务模式，并将战略延续至今。

相比同业，招行战略延续性高于其他行。在同业的对比中，招商银行是最早提出并将零售战略作为自身战略的银行。相比于招行，其他股份行的战略大多不是非常明晰，均经历过多轮的调整和转变。招行的零售战略提出时间早、延续性强，这令招行在激烈竞争中保持了先发优势。

1.2． 高层稳定保证战略延续性

公司负责人任职时间长，保证了招行的战略延续性。招行实行行长负责制，在确立起零售战略后至今的近20年时间里，只经历了马蔚华和田惠宇两任行长。目前，公司零售战略下的第二位行长田惠宇先生仍在任上，一把手的任职期限长确保了公司的企业文化和重大战略的延续性

招行副行长级高管的内部提拔率高，有利于其战略的执行与延续。战略的延续和贯彻来自于员工对企业战略重点、对体系和价值观的了解与认同。招行内部一贯的战略延续，加深了从内部成长起来的员工对零售等战略业务的理解。同时，招行完善的员工培养与晋升体系，打开了员工职业上升的通路，让基层员工可以成为企业中高层，从而进一步确保公司零售战略的延续性与执行力。在股份行的横向对比中，招行副行长级别高管的内部提拔人数位列第一，内部提拔率位列第二。

2． KPI设计领先，为执行战略保驾护航

2.1． 三卡绩效制度承接战略，连接全行

平衡计分卡制度的不断完善推动招行成为目标一致、战略统一的有机整体。04年，招行引入了平衡计分卡作为公司的绩效考核方式。十几年以来，招行不断就绩效和员工晋升培养体系进行改进，目前已经形成了一套以平衡卡为核心，总体与条线考核结合、目标管理与横向比较相结合、事后评估与过程指导相结合的考核体系。这种以平衡计分卡为核心的考核制度，通过平衡计分卡将整个银行联系在一起，使考核制度有效的贯穿了全行，将全行联系为一个有机的整体。

招行的三卡制度将薪酬与战略联系在了一起，保障了战略自上而下的贯彻。招行内部的计分卡制度将考核划分在三张考核卡的功能之中，分别是“平衡计分卡”、“战略绩效卡”和“内控服务卡”。首先，在战略的承接上，三张卡都承接战略并同时各有侧重。平衡绩效卡承接具体的利润指标，战略绩效卡承接重点战略，内控服务卡注重内控水平和服务的量化衡量。战略影响到三卡的考核标准，进而通过考核卡影响到员工的工资：平衡计分卡考核员工的考核绩效工资，战略绩效卡考核员工的战略绩效工资。此外，内控服务卡、平衡计分卡和行领导评分共同影响优秀分行评选，也影响员工工资。这种关系到员工自身利益的联系，有助于战略的上下贯彻执行，为战略的落实提供了保障。

三卡制度将战略拆解细化，促进公司战略落地。招行的三卡制度有效地拆解了招行的战略，并将其细化为了具体的KPI。考核指标的设定推动了战略自上而下的传导，业绩自下而上反馈，用制度保障了战略的有效落地。

三张考核卡中的指标设计令招行价值观和员工薪酬紧密相连。招行三卡制度中的指标在设计也让员工薪酬与招行价值观相连，将价值观融入到了具体的考核指标当中。通过联系价值观与员工薪酬的方式，保证了上下一心，使企业价值观得到了更好的贯彻。

招行的平衡计分卡从四维度拆解战略，推动战略的落地。平衡计分卡作为最主要的绩效衡量卡，将公司业务拆解成三部分指标，并在每个指标内使用四个维度去考核具体的工作绩效。通过这样的拆解，将公司的战略有效的融入到了日常的考核之中，通过KPI的形式，推动了公司战略的落地。

2.2． 考核体系适配零售战略，KPI设计领先行业

招行计分卡中零售KPI权重高，助力零售战略。在公司的平衡计分卡和战略绩效卡中，零售相关指标都占到了40%的权重，说明零售相关的工作在考核中占到了公司员工工资的近一半的权重，体现了考核体系对零售战略的重视，与零售战略适配度高。

相较同业，招行的平衡计分卡指标设计更为完善，与零售战略联系更加紧密。招行的平衡卡设计全面考虑了财务、客户、内部运营、员工学习与成长等多维度，从多维度进行了更加全面的考核。同时，招行的平衡计分卡分别在财务、客户、内部运营维度对战略进行了详细的分解，更好的串联了KPI与战略。

相较同业（以兴业为例），招行的零售KPI设计更为合理、科学、全面。相较兴业银行，招商银行在KPI的财务等五大维度指标设计得更为细致和全面。例如，招行在内控维度和加减分项目中包含：私钻客户集中管理率、零售中高端客户资产配置实施率、全量非零客户手机银行下载渗透率、非零基客支付结算月活率等指标，这些前瞻的指标兴业银行都不具备。招行将为客户创造价值的理念融入KPI中，将为客户创造的价值转化为员工的薪酬，进而推动公司利润的提升．

3． 创新驱动业绩增长

3.1． 战略与KPI结合促使全方位创新

战略定力保证资源持续投入，保障产品服务创新基础。零售业务具有前期高投入、见效慢的特点，这使商业银行在零售转型时，需要强大的战略定力以保证不为短期投入产出比动摇，对零售业务进行持续不断的投入。招行稳定的管理层和企业愿景相互促进，保障了招行零售战略的稳定，进而使招行可以通过持续的资源投入和科学的考核制度推动战略的落地，促进产品服务的全方位迭代创新，形成零售业务的独特优势。

零售与对公的业务差异叠加零售强导向KPI共同促使招行创设新型产品和服务体系。相较对公业务的客户集中且大体量，零售客户分散且单体业务价值低。这导致传统一对一的对公展业模式无法应用到零售业务之中，而招行KPI体系以零售为主导，无法用对公业务冲量的方式来弥补，必须创新产品和服务体系才能确保完成KPI，从而形成了招行独具特色的零售产品和服务销售体系。

早期传统网点、工资代发等资源禀赋处于劣势，迫使招行创新以达成KPI，实现弯道超车。传统的零售业务的展业主要是铺设网点和工资代发。而在04年招行开始零售转型时，招行的网点数量和招投标相关资产财务指标远落后于国有大行，较其他股份行也无优势。这迫使招行不得不另辟蹊径，创设新型零售产品服务和销售的体系，以达成零售KPI。资源禀赋的相对劣势和公司零售导向的考核制度的结合下，催生出招行差异化的零售产品服务和销售体系。

KPI成战略效果放大器，推动招行产品服务创新。相较其他银行，招行的零售KPI指标设计更细致、全面、科学，完美契合其战略的实施。例如，为促进财富管理发展，解决客户利益和银行存款考核的冲突，招行在国内最早开创了AUM考核模式。又比如“交叉销售率”等，体现了战略中“一个招行”的原则。细化的零售指标不仅是对战略有效的承接，更放大了招行的战略转型效果，推动了招行产品、销售和服务的创新发展。

3.2． 引领创新，硕果累累

创新构建综合产品服务体系，助力招商银行成为“零售之王”。从20世纪90年代起，招商银行经过多年的产品服务创新，逐步建立起了与战略相适配的综合产品服务体系。截止2023年底，零售客户数达到1.58亿，零售客户资产规模接近9万亿元。从一家普通股份制商业银行发展成为“零售之王”，源源不断吸引客户并形成优质客群，招行不间断的产品服务创新与迭代功不可没。

一卡通引领储蓄服务电子化变革。1995年，招商银行在深圳率先推出一卡通产品，作为电子卡取代存折的初次尝试，开启了中国金融服务电子化之路。2004年一卡通产品进一步实现港澳互联，同年推出符合国际支付标准的银联标准“一卡通”和具有理财功能、针对重点客户的一卡通金卡。2013年，一卡通银联在线支付业务和手机银行无卡取款功能上线。截止2023年底，一卡通累计发卡量已经达到1.58亿张，银行卡手续费收入196亿元，领跑股份行。

两大APP助力招商银行领跑移动金融。2000年，招商银行在国内首推手机银行业务，十年后又推出企业手机银行，实现公私业务移动化发展。2014年，手机银行3.0版客户端和“一闪通”推出，开启银行业务无卡化时代。2015年，招商银行又推出了手机银行4.0版和掌上生活5.0版。前者迈出了从交易型App向基于集中运营的自服务、自销售平台转变的第一步，后者支持多家银行贷记卡、借记卡注册和支付，用户群体突破银行界限。经过不断的迭代升级，截止2023年底，招商银行和掌上生活两大APP月活跃用户（MAU）达1.07亿户，领跑股份行。

产品体系不断丰富，信用卡业务弯道超车。2002年，招商银行在国内首先推出具有人民币和美元结算账户的国际双币信用卡，避免了中国信用卡在国外消费的不便。2005年，招商银行又推出国内首张白金信用卡。2007年，招商银行推出银联标准信用卡。2015年，招行推出全币种国际信用卡。在零售战略提供的的客户群基础上，经历多年发展与创新，招商银行信用卡年消费金额于2017年超过四大行，信用卡业务最终实现弯道超车。截止2023年底，招行信用卡累计流通卡数已接近1亿张，全年信用卡消费金额4.34万亿元，排名国内第一。

金葵花理财开创客户细分服务格局，财富管理体系逐步完善。2002年，招商银行推出金葵花理财品牌和服务体系，为资产达到50万以上客户提供个性化理财服务，是中国首个针对细分客户提供服务的产品。2009年，招商银行面向金融资产超过500万元的客户推出“金葵花”钻石服务体系，由“金葵花”、“金葵花”钻石和私人银行构成的高端客户分层管理体系至此形成。截止2023年底，金葵花及以上客户（月日均总资产在50万元及以上的零售客户）已经达到310万户，总资产余额73456亿元，占招行管理零售客户总资产余额的82.15%。

“双A系数”居股份行首位，财富管理优势突出。依靠高质量的零售客户群与坚定的AUM经营理念，招商银行2023年末零售存款余额在AUM中的占比仅为22.73%，AUM结构不断优化；“双A系数”（AUM/总资产）位居股份行之首，等量资产下能够撬动更高的零售AUM

非息收入位居前列，轻型银行建设成效显著。依靠差异化的产品与服务，招商银行的中间业务取得迅速发展。截至2023年，招商银行总手续费及佣金净收入高达795亿元，远超其他股份行；手续费及佣金净收入占总收入之比为27.36%，仅次于平安银行；员工人均手续费及佣金净收入为87.5万元，在股份行中位列第二。

4． 战略协同KPI塑造多重护城河

4.1． 坚守战略与价值观，财富管理业务反超四大行

招行财富管理业务壁垒的形成源于对零售战略和价值观的坚守。招行践行“客户利益至上、因客户而变”的价值观，这在其KPI中就有体现——在财富管理领域，为解决客户利益和银行存款考核等利益冲突，招行在国内最早开创了AUM考核模式。第二，招行在06年就开始创设了“五星之选”基金池，为客户严选投资机构，是“客户利益至上”价值观的另一体现。第三，招行财富管理摒弃了只重销量的产品销售导向，在国内最早开创了围绕客户的资产配置方法论——类似价值投资的理念，长周期投资、分散风险、注重基本面等。15H1 A股处于狂热的牛市周期，招行在市场高点位置放弃部分自身利益主动停发权益基金，让客户及时落袋为安——这正是招行将自身与客户利益捆绑的一大体现。

坚守战略与价值观，私行业务反超四大行。1H15 招行主动停发权益基金，践行客户利益至上的原则，深得私行客户人心（高净值人群风险偏好较高，青睐权益类产品）——这使得招行的私行AUM在15年反超四大行。而16-17年整个A股权益市场风格完全偏向价值蓝筹投资，这与招行财富管理销售队伍的理念完美契合，促使其私行AUM进一步拉开与四大行差距，从此一骑绝尘。随着A股机构投资者占比逐渐上升，配套制度逐步成熟，未来市场风格或与国外成熟资本市场趋同（即倾向价值投资），或将进一步巩固招行财富管理业务的优势。

4.2． 多维度打造低成本负债优势

招行计息负债成本低，造就高息差和优异资产质量。招行计息负债成本率与六大行接近，其资产端投放偏稳健，不需要追求高收益（高风险）的资产也能使净息差保持领先，同时降低了不良风险。招行的成本负债低主要源于活期存款占比高。

招行活期存款中公司类占比更高，增量贡献大。我们认为公司类活期存款或源自以下两个方面：一是交易便利，结算技术领先；二是投行业务沉淀。零售类活期存款源自以下两个方面：一是财富管理和代发工资沉淀；二是手机银行APP、信用卡等产品体验好。

交易结算技术领先，沉淀大量公司活期存款。招行很多交易结算产品为国内首创，技术积累深厚，用户体验领先。结算与现金管理方面，公司一卡通，账户-组合存款，微信银行及各大APP的发展使得聚合收款及B2B收款交易量2023年达到近万亿规模。贸易金融方面，生意一卡通、一融通等产品推动了贸易融资发生额的增长；跨境金融方面，自1989年创设离岸业务产品，之后首推国际结算业务集中处理模式，五大跨境金融产品平台，到2014年首创跨境智汇平台，多重产品创新让招行的跨境人民币结算量不断增长。

招行较早提出“投行+商行”一体化战略，沉淀较多公司活期存款。招行较早提出“投行+商行”一体化的战略，占比较高的投行业务是并购融资和承销债券。2014年招商银行将并购金融作为公司金融战略性业务之一，截至2023年规模达到1584.39亿元。主承销债券为投资银行业务中规模最大业务，招商银行主承销债券金额位居股份行首位。例如2023提供服务的专项债项目金达1.30万亿元，发债资金沉淀存款6，388.73亿元（活期居多）．

四两拨千斤，财富管理业务撬动个人活期存款增长。财富管理不仅只对中间业务的收入有所贡献，还能吸引客户综合主账户开立，沉淀大量活期存款。首先从代销产品来看，招行代销基金金额2018年为7678.58亿元，比肩工行；从理财规模发展来看，招商银行理财产品余额规模较高，其走势与个人活期占个人存款的占比走势基本一致——尤其14-16年是银行理财爆发的年份，理财产品余额跃升，个人活期在此阶段增长迅速，从14年占个人存款比例59%上升到16年的74%；16年后银行强监管开启，银行理财产品发行规模下降，18年后重新恢复上升趋势。

零售产品持续创新，推动个人活期存款占比上升。招行抓住从电子化到网络化，再到移动化的科技变迁浪潮，科技投入远超其他股份行。以手机银行为例，在2016年移动优先战略下开始重点发展“招商银行”和“掌上生活”两款APP，配合以绩效体系中“个人非柜面渠道交易笔数替代率”指标，提升业务处理效率。截至2023年，其月活数/个人客户的比例达到39%，位居各股份行第一。APP高月活意味着客户粘性强，实现从MAU到AUM的转化，带来可观的个人活期存款规模。

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责任编辑：杨亚龙

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