四种领导类型，你在哪一类？

中国民营企业的未来成长，需要一大批具有新的文化特质的企业领导人。而中国企业文化的演进，主要体现在新型企业领导人精神境界的提升上。

具有新的文化特质的企业领导人，其领导方式应属于“价值观型领导”（Value-based Leadership，简称VBL）。这一概念由多伦多大学罗伯特·豪斯于20世纪90年代在其首创的“路径—目标”理论的基础上提出来的。这种领导方式或领导行为，以组织愿景和核心价值观为核心，注重领导者价值观的自我管理，也注重对企业组织及团队的价值观管理，包括领导者向组织注入价值观，形成、强化、分享组织价值观等。

“价值观型领导”和我国传统文化的主流儒家文化关于领导的定义是相似和契合的。儒家将领导方式描绘为“为政以德，譬如北辰，居其所而众星拱之”（《论语·为政》）。这里所说的“德”，就是组织的愿景和核心价值观。

企业领导人的价值取向分类法

企业领导人的价值取向分类法

现在的问题是价值观型领导者，应信守、推行什么样的“德”？也就是说“德”的内容应该是什么？企业领导人经营管理企业的价值取向应该是什么？这里的“应该”，意味着保证企业组织长远发展、基业长青的价值选择。

为在一定的坐标系和框架下讨论研究企业领导者的价值取向，有必要对不同价值取向领导者类型（同时也是领导方式类型）进行划分。在林林总总的领导力理论体系中，对领导者类型的划分多种多样。

按领导风格划分，最常见的分类有：参与型、推销型、授权型、告知型、专制型、民主型、放任型、交易型、变革型、远见型、关系型、命令型、教练型等。

按领导者的个性特征划分，常见的分类有：冒险型、守成型、改革型、善后型、自我保护型、因循守旧型、完成目标型、利他主义型、理想型、理性型、合法型、现实型等。

近来风行于企业界的PDP（ProfessionalDyna-Metric Programs,行为特质动态衡量系统）方法将领导者分为：老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型、变色龙型等。

根据《管子·七主七臣》中的说法，可以将君主分为申主、惠主、侵主、荒主、劳主、振主、亡主。将古代的君主和企业领导者对位参考的话，这基本上属于按领导效果对领导者进行分类。

以上分类，只是观察领导者类型的部分角度，因此并不能涵盖全部的领导者类型，它们彼此之间也存在着交集。本人曾根据中国古代领导者的角色以及能力特质，将领导者分为明君纳谏型、内圣外王型、文治武功型、霸业谋略型和权谋诡计型。下面我将重点说明，我们基于对中国企业领导人的理解、对中国企业实践的认识而提出的“价值取向”分类法。

所谓价值取向，包括两方面内容：一是，指企业领导者的价值偏好、价值追求，对各种不同价值的态度，以及驱动行为的动机；二是，指实现价值的手段、方式和途径。显然这里的“价值取向”是“知”和“行”的统一，它们是我们概括、分析中国企业领导者类型的两个维度。从“价值偏好”（横轴）维度看，企业领导人的价值取向可分为利益型和事业型，前者意指追求物质利益，后者意味着追求人生价值的实现，比如成就一番事业，得到社会认同，获得社会声誉等；最高的境界是超越个人本位的使命追求，即生命对某种责任的承担。在中国古代，生活在儒家文化背景下的书生们，“以天下为己任”，其使命是“家国情怀”，即“风声、雨声、读书声，声声入耳；家事、国事、天下事，事事关心。”当今的企业家，其使命主要投射于企业共同体，即企业的可持续成长（“基业长青”）、企业的价值制造（相关利益者各有所获）、企业的社会责任（产业发展和社会进步）。在这一横轴上，利益追求和事业追求并不是完全矛盾的，更不是非此即彼的对立关系，而是一种递进关系；从左至右体现的是目标的扩大、延伸和超越。

从“价值实现手段”（纵轴）维度看，企业领导人的价值取向可分为机会导向型和能力导向型。前者是指企业领导人实现目标和理想时，主要凭借外部市场或行业中的机会，其工作的重心在于寻找、发现、整合这些外部机会；而后者与之相对，意味着企业领导人将目标、理想实现的驱动、支撑、保证因素，定位于企业内部的能力，致力于能力的打造和提升。饶有意味的是，企业战略理论主要分为两大流派：一是“结构派”（主要基于美国企业的实践），二是“能力派”（主要基于日本企业的实践）。其实，“结构派”理论与“机会导向型”有异曲同工之处。

把前面讲的“横轴”和“纵轴”结合起来，得到四个区域，即四种企业领导者类型。（参见图4-1）

图4-1

(1) “利益导向+机会导向”——投机型

(2) “利益导向+能力导向”——生意型

(3) “事业导向+机会导向”——策略型

(4) “事业导向+能力导向”——使命型

我对以上四类领导者的命名颇为踌躇，这些词也未必准确。有的朋友也许会问：这里面怎么没有战略导向型？从战略的一般意义上说，这四种领导者类型都蕴含着战略选择，即便是“投机”，也可视作一种“战略”。但我们一般说到“战略导向”时，往往有特定的意义，比如，具有远大的战略意图和清晰的战略方向；有自洽（合乎逻辑，不自相矛盾）的战略框架，对战略目标实现的路径和过程有所设计和规划等。从这个意义上说，可能只有使命型领导才是真正的战略导向型的；生意型和策略型领导有一定的“战略导向”成分，而投机型则与“战略导向”无关。

需要指出的是，四类领导者中都有成功的，也都有不成功的。投机型领导并不一定意味着失败；而使命型领导并不能保证企业一定成功。当然，从企业成长的长远视角看，使命型领导更有可能使企业走得远一些，迈上的台阶高一些。可以这样说，使命型领导是成就卓越、伟大企业的必要条件。

企业领导者类型转化的路径

企业领导者类型转化的路径

企业领导者的类型是可以动态转化的。转化的路径和过程恰恰是我国一些企业家成长和进步的轨迹。一般情形下，企业领导者类型的演变是“N”形路线，即投机型—生意型—策略型—使命型，但也可以变为正反两个“L”形，即投机型—生意型—使命型，或者投机型—策略型—使命型。（参见图4-2）

图4-2

下面，我们对四种领导者类型再作一些较为详细的描绘。

1.投机型领导

投机型领导具有强烈的财富动机。工作的重心在于寻找、捕捉外部机会，且无确定的方向和定位。用毛泽东的话说：“所谓机会主义，就是这里有利就干这件事，那里有利就干那件事，没有一定的原则，没有一定的章程，没有一定的方向……”《毛泽东文集》（第七卷），人民出版社1999年版，第95页。目标短期化，不太关注企业长久利益和可持续发展，不重视管理和组织建设，忽略企业长期发展的基础。在实现目标的手段上，喜欢出奇制胜，不按常理出牌，甚至不择手段、不按规则行事；重结果不重过程，热衷于“超常规”发展。

就人格特征而言，投机型领导敢于冒险（俗称有赌性），习惯于“紧运行”（在资金、人才等约束条件较为严苛的条件下运作）。如果成功，将是以少胜多的奇迹；如果失败，则容易陷入绝境。

2.生意型领导

生意型领导和投机型领导一样，同样具有强烈的财富动机，但他们会将目标放远，注重长期利益。通常在既定的业务领域内精耕细作，以求利益的最大化。为此，重视团队建设和专业人才的开发，重视积累经营资源以及打好管理基础。生意型领导和使命型领导的最大区别在于，生意型领导有将企业做大做强的愿望和决心，但缺少做产业领袖、致力社会进步的抱负、追求和境界，对产业发展无强烈的责任意识和奉献精神。

生意型领导在实现目标的手段选择上，步步为营，精细运筹，具有理性精神和专业意识：不投机取巧，亦不浮躁虚妄；处理各种矛盾关系较为平衡；低调做人，务实做事，不喜欢空谈。在商言商，是他们的基本准则。我们很难在公开场合看到他们的身影（他们通常只和小圈子中的朋友以及生意伙伴交往），没有什么特点就是这类企业家的特点。

3.策略型领导

策略型领导愿景宏伟、志向远大，这方面和使命型领导相似。但是，在实现目标的手段上，策略型领导有不同程度的机会主义色彩。可以说，策略型领导是理想主义和温和投机主义的结合体。为了实现做大做强企业的抱负，策略型领导会主动地选择机会和把握机会，常常以“东方不亮西方亮”的态度均衡布局，形成多主业或者主业带动其他业务的多元格局。在聚焦和专注方面，策略型领导比不上使命型领导。

策略型领导注重运筹谋划，敢于冒险，偏爱“弯道超越”，热衷购并等资本运作。到了互联网时代，更是津津乐道于“颠覆性创新”，谋求从商业模式层面结构性地进行战略变革。在组织内部，则有强烈的“折腾”（以“变革”的名义）倾向。对长期性的能力（技术）积累、管理提升工作，重视程度和专注程度均不及使命型领导。急于求成、总是试图从策略层面而非本源（基础）层面解决问题，是策略型领导的主要特征；而方向多变、根基不牢是策略型领导所管理的企业的普遍现象。

策略型领导由于注重“出奇制胜”，因此显得具有充满智慧的战略思维（有些在实践中并不能完全行得通）。他们大都属于魅力型领导，个性鲜明，既高调做事，又高调做人，经常在各种媒体上抛头露面，是媒体的宠儿，是年轻创业者们热议的对象。有关他们的典型情境之一就是，站在电光闪烁的舞台上，对着黑压压的人群，阐述未来趋势，构思“一盘很大的棋”。

4.使命型领导

使命型领导将经营企业作为一种使命，对企业怀有宗教般的信念；“企业至上”“一切不能妨碍企业成长”，是他们的基本理念。他们通常有超越财富目标（可以包含财富目标）的事业追求，有强烈的成就动机、进取精神和责任意识（包括企业责任、产业责任乃至社会责任）。其中的佼佼者，继承了中国传统文化中最优秀的精华——超越“小我”的理想主义和家国情怀。

在“使命”的牵引和驱动下，使命型领导有率领企业攻坚克难的巨大勇气和坚定信心，也有志向高远的战略蓝图；始终具有危机意识，有创新变革的强劲冲动。他们不断锤炼战略思路，力求使之符合实际、适应未来变化。在较为清晰的战略导向下，他们不轻易被外在机会所诱惑，往往聚焦于核心业务和关键要素，关注影响企业长期持续成长的基础性变革，重视价值观管理、组织建设、人才培养、核心能力培育以及管理体系（平台）的构建。

使命型领导虽然是理想主义者，但并不迂执和呆板，他们重视使命达成、目标实现，重视结果，能够将原则性和灵活性结合起来（所谓的外圆内方），甚至不乏实用主义——吸纳一切有利因素为我所用。有人说，使命型领导就是理想主义和实用主义的结合体，也不无道理。他们具有理性素质（这与生意型领导相似），客观冷静，很少情绪化（而壮怀激烈、将经商活动审美化则是策略型领导的常见症状），既方向坚定、目标明确，但在战略路径、战略举措以及资源安排等方面又留有较大的回旋余地。他们也很“平衡”，善于处理“进与退”“变与守”“新与旧”等多种矛盾关系和悖论；饶有意味的是，他们战略上偏执，战术上谨慎；构想时举重若轻，而执行时则举轻若重。

使命型领导既有远大抱负，又能脚踏实地地埋头苦干。他们倡导艰苦奋斗精神，始终保持谦虚谨慎、兢兢业业、如履薄冰的工作态度；他们韧性强，“咬定青山不放松”，遇到困难不轻言放弃。在企业面临重大挑战时，他们沉着应变，常常能带领企业峰回路转，甚至绝境逢生。

使命型领导由于其使命追求，加之能率领企业从胜利走向胜利，因此具有强大的精神感召力和非权力影响。如果他们再“舍得”与员工分享利益，那就更会得到社会认同和员工拥戴，如果他们关注行业发展、引领行业进步，则会成为行业领袖。

很多使命型领导，都像苦行僧似的，孤独地跋涉在崎岖的山路上。他们为人低调，远离媒体，信奉“多做少说”；这更加增添了他们身上的神秘感，更加激发了人们对他们的敬意。有的读者朋友也许会问：中国的著名企业领导人，哪些人属于投机型？哪些人属于生意型？哪些人属于策略型？哪些人属于使命型？在此就不一一对号入座了。你们可以用自己的眼光，借鉴我们的分析框架，观察自己熟悉的企业领导人，看看将他们归入哪一类更合适。

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