信托公司如何做实产业投行

信托公司如何做实产业投行 时间：2015-05-26 21:54:58来源：中国信托网

在大资产管理时代下，信托公司常被冠以“实业投行”的名号，多数信托公司亦以“投资银行+资产管理+财富管理”为其战略发展架构。同时，我们也看到当前信托业的发展表现出了如下趋势：

（1）信托主业得以回归并确立；

（2）整体实力和抗风险能力显著提升；

（3）信托业集中度持续降低；

（4）业务模式主要为融资类，但整体结构趋于合理。

另外，即便在当前行业低谷时期，诸多信托公司也在寻求业务转型与突破，比如在“房地产、基础建设及同业金融”之外的消费、医疗、文化等产业拓展业务，甚至尝试与新金融、小金融及类金融机构开展业务合作。饶是如此，我们不能否认诸多信托公司在当前行业低谷时期的处境艰难（我们当然不是唱衰其发展前景），且以下问题需要深思：致使信托公司缺乏抵抗行业周期能力的原因到底是什么？信托公司距离“实业投行”的实质究竟多远？信托公司的核心资产管理能力当如何构建？此类问题事关信托业及信托公司的长足发展，当须直面。

一、 业务观察：有名无实的“实业投行”

大体而言，且不论组织架构，仅就业务实质而言，“实业投行”的真正要义应当包括：（1）以深厚的产业研究与深耕能力为基础的业务机会发现能力；（2）以为实业企业培育与创造价值为出发点的交易设计能力；（3）以深入的产业研究与深耕能力为核心的全面资产管理能力；（4）建立于价值创造与产品创新之上的资金募集和运用能力。但是，仔细查考各个信托公司的业务现状，“实业投行”可谓有名无实：

第一，缺乏搜寻业务机会的能力，遑论业务机会的创造能力，其表现如下：（1）多数信托公司习惯于“靠天吃饭”，即在经济上升时期业务多会大做特做，在经济下行时期往往业务开展比较困难；（2）业务领域多集中于房地产、矿产能源及政府基建这“老三样”（握有同业资源者，则外加无风险的通道业务），一旦遇有调控，业务告停、风险频现，甚少涉足其他行业和领域；（3）由于欠缺长远的战略布局与人力资源投入的匮乏，绝大多数信托公司自身的业务研究及创新能力不足；（4）某些信托公司组织反应极为迟钝，甚至连快速模仿与跟风的能力都不具备，待其慢吞吞地研究完行业先行者的业务模式，业务风口已然不在。

第二，多数信托公司是为“收割者”（或说“猎人”），而非“耕耘者”（或说“农户”），其表现如下：（1）在交易对手的选择上趋向“高大上”，以此规避终极商业风险；（2）在投资方式上，多为低风险甚至是“无风险”的债权投资，即便是所谓“股权投资”也多是“明股实债”；（3）在投资期限上往往是要求短且快，奉行“打一枪换一个地方”的投资策略，缺少为交易对手长期培育产业价值的意愿与能力；（4）投资进入时点上多选择项目产出明显可见的成熟时期。由上可见， 作为“收割者”的信托公司，其当下的主营业务实质上与作为“放贷者”的商业银行（其少有“投资银行”之注重价值挖掘与创造的特质）并无二致。

第三，全面资产管理能力尚未建立。我们当对全新的“资产管理”理念与信托公司传统的“风险控制”理念进行区别：有“投资银行”概念，方有“资产管理”之说，即信托公司通过产业研究，选定交易对手，进行股权投资（相比债权投资，股权投资对资产管理能力要求更高），从而与交易对手一道成为项目资产价值的长期培育者、耕耘者；而信托公司传统的“风险控制”理念则与“放贷者”强调业务的“低风险甚至无风险”密切相关，其往往更侧重投资者利益的顺利实现，忽视了产业与项目价值的创造。因此，作为“实业投行”更应强调资产管理的价值创造属性，通过价值创造进行风险管理，而非因自身无能力进行资产管理而只得一味要求“抵押担保”，以期实现“控制风险”的目的。因大多信托公司徒有“实业投行”之名，却无“实业投行”之实，由此导致其在财富管理领域的结果即是：（1）在经济下行时期，往往展业困难，少有项目落地，因此难以为高净值客户提供丰富多样的财富产品；（2）即便在信托业发展的鼎盛时期，其提供的财富产品也缺乏个性化、差异化与持续回报（成熟投资者越发看重此点）；（3）大部分财富产品的吸引力很大程度上源自“刚性兑付”的保障，而非源自其真实有效的产业研究与深耕能力、交易设计能力及项目动态管理能力（此处三种能力是为信托公司进行产业价值发掘与创造的核心要件）。该等财富管理弊病更会导致如下后果：一旦遇有需长期投资的股权项目，信托公司一般难以募集到长期资金，恶性循环由此逐渐形成。因此，“实业投行”有名无实所导致的恶果不得不察。

二、组织诊断：无法灵活起舞的“小象”

在以瞬时化、平等化、社会化、开放化为特征的信息时代，诸多信托公司在组织形态方面却显得尤为“粗笨”，宛如一头无法灵活起舞的小象，其行动能力与创新能力已然难以适应经济新常态与金融新形势的业务发展需要。

第一，与高盛、摩根国外顶尖投行领导者相比，部分国内信托公司领导者缺少企业家精神。主要表现在：（1）思维与意识陈旧，其锐意进取的狼性精神尚未觉醒（部分原因乃是受经济体制与政治生态限制）；（2）学习能力与自我更新的能力欠缺，从而导致其战略眼光狭窄、短浅；（3）过多沉陷于具体的操作事务，缺少引领公司注重长期产业价值培育与创造的决心。所谓“无恒产者无恒心”，在所有权与经营权相分离的委托-代理机制下（尤其是国资信托公司），信托公司领导者多为职业经理人，某种意义上苛求其如民营企业家一样具备完备的企业家精神的确缺乏现实条件，同时也不尽合理；但是我们必须承认一点，领导者之风格、眼界及境界往往对组织之文化、价值观及战略影响至深。

第二，效率低下、层级森严的科层体制，已然极大地阻碍信托公司的发展。主要表现在：（1）领导者们处于金字塔顶，职能部门处于金字塔间，业务人员处于金字塔底，公司战略及业绩指标自上而下逐级下达，最后形成的局面往往是常年不接触一线业务与客户的所谓“专家”在引领公司发展；（2）严苛及繁复的层级设计、领导体制，在信息传递日益快捷化的信息时代，往往难以高效发掘并把握稍纵即逝的市场机会；（3）业务部门与职能部门严重脱节，最终导致诸多交易难以落地。

第三，激励与约束机制设计较为僵化。尽管近年来信托公司激励机制也渐趋市场化，但仍存在如下问题：（1）诸多信托公司并无有效的激励机制，有些信托公司即便设有激励机制，也仅仅是“纸上谈兵”，真正有效落实者少，致使业务人员缺乏拓业展业的积极性，人才流失率逐渐走高，稳健的资产管理团队必定难以形成；（2）某些信托公司奉行合伙制、“利自体”、业务团队独立核算制等，虽然可以在一定程度上激发业务人员展业积极性，但是在业绩指标考核压力下，业务团队或会基于短期利益而专事“短平快”的老旧业务，却难有开展基于产业研究与价值培育的“投行业务”的动机。

三、“类摩根时代”下的信托公司转型：做实“产业投行”

思考信托转型，我们需对诸多信托公司当前的商业模式进行总结与反思：（1）定位问题：信托公司的业务是什么？目标客户是谁？可提供什么特征的产品或服务？事实是当前诸多信托公司口口声声标榜自己是“客户创造价值”的“实业投行”“另类投行”，但是实质上多是注重短期利益的“收割者”、“放贷者”；（2）运行机制问题：在业务系统方面过分注重自身利益，忽视了交易对手利益；在关键资源能力方面，一是缺乏真实有效的产业研究与深耕能力，二是粗笨的科层机制难以适应当前经济时代的业务发展；在盈利模式方面，多是坐收短期固定收益（进而倚仗“资产实力”对投资者利益实现承诺“刚性兑付”），而非基于价值创造分享产业与企业发展之长期浮动收益；在现金流管理方面，短期固定收益类项目往往面临着“刚性兑付”的魔咒，一旦项目出险，监管部门由往往对新开展业务进行诸多限制甚至全面叫停公司业务发展，如此恶性循环，整个公司现金流可能断裂。信托公司商业模式存在的该等问题，断难使其获得长远发展，因此在新的经济条件下我们需认真思考信托公司当如何转型。

当前中国经济面临着诸多问题，尤其是实体产业整体缺乏核心竞争力，部分行业产能过剩现象突出，实体企业大多存在高杠杆高负债的债务压力，再加上互联网及物联网等新兴技术的冲击，亟需通过金融资本的介入推动中国进入一个产业升级的“类摩根时代”，即传统产业借助资本市场及金融资源完成结构性调整甚至是重构的时代（并购、整合、重组等是为重要方式）。从理论上说，相对银行、券商、基金等金融机构，信托公司一是具备横跨货币、资本和实业三大市场的制度优势，二是前期毕竟浸染实体经济多年，人才与经验已有一定积累，要在“类摩根时代”演好“产业投行”的角色或许具备一定程度的比较优势。但是，信托公司欲要在我国此轮产行业升级重构的浪潮中发挥重要作用，进而实现自身尽快向“产业投行”的全面实质转型，从而得以重构其商业模式并实现其企业价值，则其必须进行组织再造与能力建设。

（一）组织再造：为“产业投行”提供机制支撑

要实现从过往作坊式的生意经营到“产业投行”的全面转型，首先要求信托公司领导者锐意改革。“自我颠覆从企业家开始”，在万众创新的经济时代，纵使行业龙头都有可能被新生的小微企业替代，倘若信托公司领导者缺乏危机意识与改革精神，信托公司基业长青便成空话。

第二，信托公司组织架构需优化升级。对于以“产业投行”为转型目标的信托公司的来说，官僚式的分层管理模式会严重阻碍以深耕产业与价值培育为特征的投行业务的开展。在互联网时代与“类摩根时代”，信托公司组织架构的改进当注意：（1）缩减中间层级，组织趋向扁平化，部门概念趋于弱化，组织文化强调开放、合作与分享；（2）形成“倒金字塔”式组织体系，以业务团队为核心，赋予业务团队一定组织资源调度的权力与能力，让听得见炮火的一线成为引擎；（3）加强战略布局，建立以业务为导向的产业研发团队，为前端提供源源不断的资源、人才、技术与能力支持。

第三，在利益机制方面需肯定人的价值。不能否认，强大的资产实力、较为成熟的风险控制能力是信托公司的传统优势，但是诸多传统企业的衰落，恰恰是衰落在既有资源优势上，特别是在其忽视人的价值时。信托公司打造真正意义上的“产业投行”，有赖专业、高效及忠诚的团队，因此其需在管理授权、激励机制、职业发展等方面给予业务团队更大空间，驱动其以创业的心态进行展业，如合伙制、员工持股、建立子公司等机制等或可探索、实行。

（二）能力建设：构筑“产业投行”的大动脉

第一，信托公司业务拓展理念亟需重构。主要包括以下两个方面：（1）逐渐改变利用制度红利开展通道业务的传统路径，从“游牧民族”进入“农耕文明”时代，通过精耕细作的方式，挖掘业务相关产业的价值增长点和持续利润来源；（2）践行经由创造价值和提供服务从而形成差异化核心竞争力的经营理念，通过持续与专注的产业研究，发现产业中的交易机会，进而真正实现从基于项目的“资金供给方”向基于产业价值创造的“投资服务方”转变。

第二，信托公司需扎实提升产业研究与深耕能力。主要需关注以下几个方面：（1）重新定位研发部门职能，如赋予研发部门统筹产业研究与业务拓展的职能，由其牵头组织业务部门和中后台的法律、风险、财务等部门，打造信托公司内部全员研发的体系，比如尝试以房地产行业的产业价值链为研究切入点，深入研究房地产行业的运行逻辑、未来趋势、潜在交易对手等，并与互联网思维运用相结合，充分挖掘房地产行业产业链上下游的潜在机会，然后逐步扩展至汽车行业、大消费行业、医疗健康行业等其他新兴行业。（2）与外部专业机构（某特定领域顶尖咨询公司、大型的PE公司等）深度合作，充分利用专业的外脑资源，前期与其合作进行产业研究以发现业务机会，后期邀其一道管理项目借以提升自身资管水平，逐步通过相关产业项目实操建立体系化的产业研究与深耕能力。（3）扎实有效地推动产融结合，充分利用信托公司所属集团其他公司的产业经验、人才团队、资源积累，弥足自身产业研究与深耕能力的不足。

第三，信托公司需要进一步夯实资产管理能力。其表现如下：（1）在产业端，信托公司不仅仅扮演资金供给人的角色，而且要在深入研究产业的基础上优选有价值的行业和企业，为其引入一流的产业机构提供专业服务，同时自身也为其提供全面的金融管理服务，合力围绕产业价值链再造企业、培育产业黑马，进而实现产业价值的创造。（2）在客户端，信托公司应通过强大的资产管理能力为高端客户提供更加专业、长期及高效的资产配置和生活服务。（3）现代意义上的信托公司资产管理能力的外延正在拓宽，比如信托公司借助互联网和移动互联网渠道建设，降低客户开发成本、提升客户服务体验、增加客户留存黏性，也是资产管理能力提升的内容。

信托公司“实业投行”有名无实的现象，一定程度上即是信托从业者的喧嚣躁动与急功近利之心的反映。因此，信托公司若要打破其“实业投行”有名无实的窘迫形象、做实“产业投行”，唯有对组织进行持续再造，并长期与虔诚地培育产业研究与深耕能力，从而重新发现与确定具备抗经济周期与行业周期的商业模式，进而借助中国产业升级的东风实现公司价值与长足发展。